隙あらば布教行為で#ふぞ贈り。ふぞろいでうっかり合格すると、翌年のふぞを7冊自腹で購入し、不特定多数に送り付ける布教に励む美徳に、全米が涙を流します。
Q
ねずみ講まがいの＃ふぞ贈りまで敢行しながら、殖えるどころが減少一途のふぞろい信者。その理由が、【あの組織行動では結果が出ない】と知れ渡ったため？
A
ふぞろいが15年前から伝統的にからかわれてきた事実に、生成AIの国語力を掛け合わせる。すると、ふぞろいが隣に毎朝からかわれて文句の一つも言えない業界事情を、モチベ理論で説明できます。
①【承認要求】マズローの欲求段階説
人間の行動が未満足の欲求によって動機づけられ、基本的な欲求から高次の欲求へと段階を経て満たされていく欲求段階説において、ふぞろい合格者は上から2番目の承認欲求の段階にあります。彼らが他者からの認知や評価を強く望む一方で、隣からのからかいに対して文句の一つも言えなくなるのは、下には強いが上には弱いその臆病でチキンな性格が原因です。自己実現の段階にある上位5%の人々が他者からの承認を超えた目標に向かって動く際には、隣のふぞろいを時々からかうことで、目標進捗の手応えを確かめることができるのです。
②【人類として未成熟】アージリスの未成熟ー成熟モデル
アージリスの未成熟-成熟モデルによれば、成熟度が高い人は自己方向性が高く、自律性を持ち、長期的な視野を持って行動します。一方、性格がチキンで未成熟なふぞろいは依存心が強く、短期的な視野で行動する傾向があります。ふぞろい信者は、この理論においては未成熟な側に位置づけられ、固定された枠組みや他者からの指示に頼りがちであるため、からかいに対して自らの立場を主張することが難しいのです。彼らには成熟モデルを改めて一から学習しなおし、職務拡大や感受性訓練を通じて、少なくとも平均的な人類程度の自立心や成熟度を高めることが求められるでしょう。
③【怠け者のX理論】マクレガーのX･Y理論
マクレガーのX・Y理論によると、X理論に従う受験生のみなさん！は本質的に勉強を苦手とし、避けようとし、指示と監督が必要であるとする一方、Y理論では学習とは自然な活動であり、自己実現の手段として見ることができるとします。ふぞろい合格者が軒並みX理論の傾向を示す中、彼らは外部からの命令や指示がなければ動けないと知られ、隣からのからかいに対しても能動的に対処することが困難になっています。一方、Y理論に基づいて自己動機付けをする上位5%の間では、自らの行動をコントロールして高次の目標達成に向けて工夫することは、日頃のビジネスの延長線にあるごく普通のことになるのです。
【過去問RTA 経営⑧】組織行動33マーク / 隙あらば布教行為でふぞ贈り
AIの告発によると、ふぞろい信者＝承認要求(マズロー)まみれの･未成熟(アージリス)な･怠け者(マクレガーX理論)と確定。そうと思ってあの誤って不必要なノウハウ誇張に頷くと、組織行動論の学習はスラスラ進みます。
モチベーション理論R4第16問 内容理論(総合問題) Cランク
働き者が働き、怠け者は徹底的に怠ける米国で発展したのがモチベ理論。外人顔を5つ並べて、上半分＝上位5%、下半分＝ふぞろいと思って眺めて納得です。
設問と解説
モチベ理論は言い回しが難しく、ムキになると負け。×アオの誤文訂正を見て、これでやっと意味が通ると分かれば十分です。
| × | →○ | |
| ×ア | 職務成果と報酬 | 期待と成果と報酬 |
| ×イ | 不公平感が生まれないよう | 満足を得られるように |
| ×ウ | ではない | である |
| ×オ | ため、 | のがX理論で、Y理論では |
| 動機づけ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 期待理論では、職務成果と報酬とのつながりが明確な場合に報酬の魅力度が高まりやすいことを根拠として、人事評価制度の透明性が仕事に対する従業員のモチベーションを高めると考える。 ×イ 公平理論では、従業員間で報酬に関する不公平感が生まれないように公正に処遇することで、仕事の量と質を現状よりも高めるように従業員を動機づけられると考える。 ×ウ 動機づけ・衛生理論（二要因理論）では、職場の物理的な作業条件を改善することは、仕事に対する従業員の不満を解消するための方法として有効ではないと考える。 ○エ Ｄ．Ｃ．マクレランドの欲求理論では、達成欲求の高い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方により強く動機づけられると考える。 ×オ Ｄ．マグレガーが「Ｘ理論」と命名した一連の考え方では、人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つため、やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる必要があると考える。 |
R4第21問 内容理論(職務拡大)Bランク
×イエと×ウオの2セットでの間違い。イエは主語の入れ替えだけですが、×オを正解にするにはもう一手間かけます。
| × | →○ | |
| ×イ | 職務拡大 | 職務充実 |
| ×ウ | ジョブシェアリング★ | フレックスタイム制 |
| ×エ | ジョブローテーション | 職務拡大 |
| ×オ | フレックス制の欠点★ することができない | ジョブシェアリングの利点 しやすい |
| 仕事へのモチベーションを高めるための職務再設計の方法と、従業員の柔軟な働き方を可能にする勤務形態に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 顧客と直接的な関係性を築けるように従業員の職務を設計することは、従業員が自らの職務の実績を自律的に評価できる機会につながるため、仕事へのモチベーションを高めるのに有効である。 ×イ 職務拡大とは、仕事の流れに従って従業員が担当するタスクの数を量的に増やすことではなく、より大きな責任と権限を従業員に与えることで、仕事へのモチベーションを高めることを指す。 ×ウ ジョブシェアリングでは、個人的な事情に応じて従業員が勤務時間を自由に設定できる権利を保証するため、フルタイムでの勤務が困難な子育て中の従業員の雇用機会を広げることができる。 ×エ ジョブローテーションとは、職務の垂直的な拡大を通じた専門職人材の育成を目的として、より高度な技能と責任が求められる職務に従業員を配置転換することである。 ×オ フレックス制の欠点とは、他部門との関わりが限定され自部門内で完結する職務に従事する従業員に適用することができない点である。 |
動機付け：外発(過程理論)⇔内発(職務特性モデル)
試験合格こそが目的と勘違いするとふぞろいループ。その解消には登録後の活躍を示す職務特性モデルが有効ですが、これまでもこれからも解決不ノウとされます。
過程理論
R1第16問 過程理論(目標設定) Cランク
目標設定理論は一応テキスト範囲内ですが、暗記不要です。
| Ｅ．ロックやＧ．レイサムらにより体系化された目標設定理論において指摘されている、組織メンバーの努力や成果を引き出す目標の特徴として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 目標と報酬（昇給や昇進など）の間の関係が明示されていること。 ×イ 目標の達成困難度が顕著に高いこと。 ○ウ 目標の達成度合いについてのフィードバックが得られること。 ×エ 目標の内容が組織運営上合理的であること。 ×オ 目標の内容が抽象的であること。 |
R5第17問 過程理論(目標設定) Aランク
×アの自己効力感とは、｢オレはやればできる｣です。
| × | →○ | |
| ×ア | ある 自分の能力を過信しない | ない 自己効力感を高める |
| ×イ | 達成に多くの努力を要する 容易に達成できる | 現実的に達成困難な 達成に多くの努力を要する |
| ×エ | 阻害 知られることのない | 向上 共有できる |
| ×オ | 低下 を設定した | 向上 は避けると良い。 |
| E. A.ロックとG. P.レイサムらが提唱した目標設定理論に則した管理者の判断と行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 自分には目標を達成できる能力があるという信念を持つ人ほど、達成が困難な状況になると目標を断念する傾向があるため、自分の能力を過信しないように部下に伝えた。 ×イ 達成に多くの努力を要する目標は、達成できる見込みが立てづらく部下からの反発や抵抗が予想されるため、容易に達成できる業績目標を設定した。 ○ウ 達成の難易度が高い目標を設定するにあたっては、部下にその目標を受容させることが重要であるため、その目標が公正で妥当であることを強調して部下に伝えた。 ×エ 一人ひとりの目標の内容が職場で公表されると、目標に対するコミットメントが阻害されるため、各自の目標が互いに知られることのないように配慮した。 ×オ 明確な数値目標を設定すると、目標達成に対する心理的プレッシャーが高まり、部下の達成意欲が低下するため、自由に解釈できる定性的な目標を設定した。 |
R2第19問 過程理論(期待) Bランク
現実的かつ高報酬だと動機づけられる。当試験が人気の理由です。
| × | →○ | |
| ×イ | 他者の報酬と比較した | 魅力度(エ)×直結度(ア)×可能性(ウ)の結果として |
| 期待理論における、組織メンバーのモチベーションの水準を規定する要因に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 成果が自身の報酬につながるかについての認知 ×イ 他者の報酬と比較した自身の報酬に対する認知 ○ウ 努力することで成果をあげられるかについての期待 ○エ 報酬がもたらしうる満足の程度 |
R5再試験第13問 過程理論(期待))
期待理論とは、適切な目標と達成時のインセンティブを与えて、ヤル気を引き出すこと。上司目線で言えば、エビで鯛を釣ることです。
| × | →○ | |
| ×ア | した | することは逆効果になることがある |
| ×イ | するようになるため 曖昧 | しないよう留意しつつ 明確 |
| ×エ | 阻害する恐れ ため控えるようにした | 適切に促進 (削除) |
| ×オ | するよりも | した上で |
| 動機づけ理論の１ つである期待理論に則した管理者の判断と行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 仕事に対する部下のモチベーションを高めるために、部下の目標達成度を職場で公表して競争心を刺激した。 ×イ 特定の目標を達成したことへの見返りとして報酬を与えると、部下は特定の目標だけを追求するようになるため、目標達成と報酬との関連性を曖昧にするかたちで部下を処遇した。 ○ウ 努力しても達成の見込みが立てづらい挑戦的な目標は、部下のモチベーションを阻害する恐れがあるため、目標達成の見込みを部下が持てるように、部下の職務遂行能力を高めることに注力した。 ×エ 目標を達成することで与えられる報酬が部下にとっていかに魅力的であるかを強調して伝えることは、仕事自体に対する部下の内発的なモチベーションを阻害する恐れがあるため控えるようにした。 ×オ 目標を達成できるかどうかは実際に行動してみないとわからないため、結果を予測するよりも、まずは行動することで経験を積み重ねながら学習するように部下を促した。 |
内発的動機付け
R2第20問 内発的動機付け(職務特性モデル) Bランク
職務特性モデルは、語呂合わせで。
| × | →○ | |
| ×ア | 低く | 高く |
| ×イ | 高まる | 高い |
| ×エ | 関わりなく | 応じ |
| 職務特性の代表的なモデルであるＪ．Ｒ．ハックマンとＧ．Ｒ．オルダムのモデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 上司からのフィードバックの程度が低く、職務の自律性が高い場合、内発的動機づけが高まる。 ×イ 職務が細分化され、他の職務への依存度が高い場合、その職務の有意義感は高まる。 ○ウ 職務に対する有意義感の実感、責任の実感、結果についての理解、の3 つがそろうと、内発的動機づけが高まる。 ×エ 成長欲求が高い従業員ほど、職務特性に関わりなく、内発的動機づけが高くなる。 |
R5第16問 内発的動機付け(職務特性モデル) Bランク
正解○アで一択。残る×イウエオは何を言っているかわからないので、復習して納得します。2次でここまで書く必要はないので暗記不要。
| × | →○ | |
| ×イ | 従業員の心理状態 | 中核的な職務特性(下線部あべこべ) |
| ×ウ | 低い | 高い(下線部あべこべ) |
| ×エ | タスク完結性 | 自律性 |
| ×オ | タスク重要性 | タスク完結性 |
| 職務に対する従業員のモチベーションは、組織から与えられる報酬だけではなく、担当する職務の特性それ自体からも影響を受ける。 J. R.ハックマンとG. R.オルダムによって提唱された職務特性モデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 技能多様性、タスク完結性、タスク重要性の度合いが高いほど、従業員はその仕事に価値や意義を見出すようになる。 ×イ 職務特性モデルでは、従業員の心理状態が中核的な職務特性を介して従業員の仕事の成果に影響を及ぼすと考える。 ×ウ 成長欲求の程度が低い従業員は、その程度が高い従業員と比べて、自律性の高い仕事を与えられた場合に、仕事の結果への責任感をより強く感じる傾向がある。 ×エ タスク完結性とは、仕事のスケジュールや手順を決めるにあたって、担当者が自己完結的にそれらを自由に決められる程度を指す。 ×オ 幅広い工程を一貫して担当することが求められるタスクは、細分化された１ つの工程を担当するタスクよりもタスク重要性が高い。 |
集団･チーム
ふぞろいのように似た者同士が集まると同調圧力。そのキーワード崇拝が隣といざこざを起こすと、コンフリクト(軋轢)です。
同調圧力
R2第10問 同調圧力 Bランク
最近たまに見かける｢スモール事例｣と言われる、知識の当てはめ問題です。aはVRIO、bcはグループ・ダイナミックスと、元ネタが瞬間的に浮かぶまで練習を。
| ① | ② | ③ | |
| ×ア | a | b | c |
| ○イ | a経路依存性 | c組織文化の逆機能 | bグループ･シンク |
| ×ウ | b | a | c |
| ×エ | b | c | a |
| ×オ | c | a | b |
| 次の文章を読んで、問題に答えよ。 |
| 老舗と呼ばれる中小企業Ｚ社は、重代で受け継ぐ製法による生産品を中心に事業を営むファミリービジネスである。創業以来の価値観や行動規範を重視して独自の組織文化を形成し、50 ％を超える株式を保有する創業家出身の四代目社長と、創業者一族が中心となって従業員との一体感を重視している。二代目社長の代からは、新しい品目や製造プロセスの改良に関して外部から技術を導入してきた。①歴史的経緯で外部から導入した製造プロセスの改良技術に基づき、技術関係部門同士の連携による問題解決は定型化されて続いている。 創業以来、危機的状況を何度も乗り切ってきたが、近年、過去にＺ社を危機から救った伝統的な事業戦略が機能しなくなった。②創業以来の企業の価値観は、現在も社員の間で共有されているが、伝統的な価値観に基づく戦略による過去の成功が現在の戦略を機能させていない根本的原因となっていることを誰も認めようとはしない。 経営の意思決定は、創業家出身の社長を中心として行われてきた。最近、③役員や生え抜きの部門長と違和感なく全員一致で戦略的に意思決定したが、建設的なアイデアや現実的な解決策は顧みられなかった。 |
| Ｚ社に関する下線部①～③の記述と、それらを説明する以下のａ～ｃの語句の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ａ 経路依存性 ｂ グループ・シンク ｃ 組織文化の逆機能 |
R3第18問 同調圧力 Cランク
| × | →○ | |
| ×ウ | 過小 | 過大 |
| Ｉ．Ｌ．ジャニス（I. L. Janis）が提唱した集団思考（groupthink）の先行条件と兆候に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 誤った判断を下すことは許されないというような外部からの強い圧力に集団がさらされる場合、集団思考が起きやすい。 ○イ 機密情報を扱う場合のように集団のメンバーが限定されると、その集団は孤立しやすくなるため、現実に即さない議論が促進されやすい。 ×ウ 集団思考の兆候として、自分たちの集団の能力を過小評価し、集団における意思決定では極端なリスクを避けるようになる。 ○エ 集団思考の兆候として、集団外部の人物や集団に対して紋切り型の判断を行うようになる。 ○オ 集団思考の兆候として、集団内の意思決定を正当化するための理屈づけを行い、自分たちにとって都合の悪い情報を過小評価するようになる。 |
R5第19問 同調圧力 Aランク
グループや組織学習の利点は目標一致＋仲間同士の助け合いですが、ふぞろいのようにオツムが少々弱いと、同調圧力やグループシンクの欠点ばかりが目立ちます。
| × | →○ | |
| ×ア | するため | していれば |
| ×イ | 極端な | 中立的な(下線部あべこべ) |
| ×ウ | でも は することはない | では でも してしまう |
| ×エ | も奨励する | を排除する |
| 集団の中にいる人間の意思決定や行動は集団から影響を受ける。集団の機能と集団内の人間行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 「凝集性」が高い集団では、集団内の規範と組織全体の業績目標とが一致するため、集団内の個人の生産性が高まりやすい。 ×イ 「グループシフト」とは、集団のメンバーが個人として当初有していた極端な態度や意見が、集団で討議した結果、より中立的な方向に収束する現象を指す。 ×ウ 「集団圧力」を受けやすい状況下でも、正しい答えが明白な課題に取り組む場合は、個人が多数派の意見に同調して誤った答えを選択することはない。 ×エ 全体の和を重んじる集団では、意思決定に際して多数派の意見だけではなく少数派からの異論も奨励する「グループシンク」が促進されやすい。 ○オ 人が集団の中で働くときに単独で働くときほど努力しない「社会的手抜き」という現象は、個人の貢献と集団の成果との関係が曖昧な場合に生じやすい。 |
R5再試験第14問 同調圧力
ヒューリスティクスを簡単にすると｢決めつけ｣。上手に使うと短期合格し、こじれるとベテ化です。
自分の言葉で言い換えると暗記が進みます
利用可能性ヒューリスティク・・どこかで見たような
自己中心性バイアス・・ボクのノウハウ！
※※※※※
代表性ヒューリスティック・・それってあるある！
確証バイアス・・確かそのはず！
自己奉仕〃・・ボクならできる！
正常性〃・・オレには無関係
後知恵〃・・そうだと思ったよ
一貫性〃・・昔はこうだった
| × | →○ | |
| ×ア | 確証 | 一貫性 |
| ×イ | 自己奉仕 | 後知恵 |
| ×ウ | 後知恵 | 正常性 |
| ×オ | 代表性 | 利用可能性 |
| 複雑な意思決定を行うにあたり、人は経験や直感に頼ることで意思決定の簡略化を図ることが多い。そのような簡略化の方法をヒューリスティックと呼ぶ。ヒューリスティックによって、意思決定を素早くできるようになる一方で、意思決定者の判断に認知バイアス（認知の偏り）が生じやすくなることが知られている。 意思決定におけるヒューリスティックと認知バイアスに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある事態が将来起こる可能性を推測するにあたって、いかにも典型的だと思われる過去の事例を判断の根拠として、それと同様のことが将来起こる可能性を過大に見積もる認知バイアスを「確証バイアス」と呼ぶ。 ×イ ある出来事の結果を事前に正確に予測できていなかったにもかかわらず、その結果が明らかになった後になって、結果を正確に予測できていたと誤って思い込む認知バイアスを「自己奉仕バイアス」と呼ぶ。 ×ウ 過去に行った選択の正しさを支持する情報を探し求める一方で、過去に下した判断と矛盾する情報を軽視する認知バイアスを「後知恵バイアス」と呼ぶ。 ○エ 第一印象のような最初に与えられた情報に固執するあまり、その後に与えられた情報を意思決定に適切に活用できなくなる認知バイアスを「アンカリング・バイアス」と呼ぶ。 ×オ 身近な環境で最近起こった出来事やマスコミで大々的に報道された出来事は、人間の記憶に鮮明に残りやすいため、それらから得た情報を用いて素早く判断を下す方法を「代表性ヒューリスティック」と呼ぶ。 |
コンフリクト
R1第15問 コンフリクト(葛藤) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | しやすく | しにくく |
| ×ウ | 分化 | 統合 |
| ×エ | いる | いない |
| コンフリクトは、意思決定の標準メカニズムの機能不全を意味する。組織における部門間コンフリクトの原因、それへの対応に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 組織内のスラックが豊富に存在すると、部門間の目標の独立性が減少し、部門間コンフリクトが発生しやすくなる。 ○イ 組織内の部門間コンフリクトは、共同意思決定の必要性が高ければ高いほど、また予算など限られた資源への依存度が大きければ大きいほど、発生する可能性が高まる。 ×ウ 命令の一元性が確保されていると、部門間の目標や知覚の分化が進むため、部門間コンフリクトが起きる可能性は低下する。 ×エ 目標が共有されている部門間でコンフリクトが生じた場合、その基準を満たす解決策を探索するために、政治的工作やバーゲニングが使用される可能性が高くなる。 |
R3第19問 コンフリクト(葛藤) Cランク
部門×コンフリクト×解決策は重要。｢事例Ⅰ｣出題の最有力候補です。
| × | →○ | |
| ×ア | 小さく | 大きく |
| ×イ | 低く | 高く |
| ×エ | 政治的もしくは～ | 強制･服従･妥協･回避･協調のいずれかが |
| Ｊ．Ｇ．マーチ（J. G. March）とＨ．Ａ．サイモン（H. A. Simon）は、コンフリクトを標準的意思決定メカニズムの機能不全としてとらえた。 組織におけるコンフリクトに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 意思決定に必要な情報の入手先が多様になると、組織の参加者間で認識の差異は小さくなるので、個人間コンフリクトは少なくなる。 ×イ 組織全体の目標の操作性が低く、曖昧さが増すと、部門目標間の差異が許容される程度が高くなるので、部門間コンフリクトは少なくなる。 ○ウ 組織内にスラックが多く存在すると、部門間で共同意思決定の必要性が低下するので、コンフリクトは発生しにくくなる。 ×エ 部門間コンフリクトが発生した場合、政治的もしくは交渉による解決策を見いだすことが、コンフリクトの原因の解消に有効である。 |
R4第17問 コンフリクト(葛藤) Aランク
｢組織における政治的行動｣とは、R1、R3と続けて解くとコンフリクトのことだと分かります。
| × | →○ | |
| ×オ | 曖昧 | 明確 |
| 組織における政治的行動を「公式の役割の一部として求められるものではないが、組織における利益と不利益の分配に影響を及ぼす、もしくは影響を及ぼそうと試みる諸活動」と定義する場合、組織における政治的行動に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 経営幹部層が自己利益を追求して政治的駆け引きを行うことは、そうした行動が組織内で許容されることを従業員に暗示することで、政治的行動を助長する組織風土を醸成しやすい。 ○イ 経営資源の配分パターンの再編を伴う組織変革において、既得権益を失う恐れのある従業員は、自己防衛のための政治的行動に動機づけられる傾向がある。 ○ウ 従業員に公式に与えられた役割が曖昧であり、従業員の行動についての規定が明確でない場合、従業員が政治的行動に従事できる余地は大きくなる。 ○エ 従業員の昇進を巡る意思決定のプロセスでは、限られた昇進の機会を巡って、自らに有利な決定が下されるように影響力を及ぼそうとする政治的行動が従業員間で生じやすい。 ×オ 組織において報酬を従業員に分配する場合に、ゼロサムの分配基準を用いると、従業員間での勝ち負けが曖昧になるので、従業員は政治的行動に動機づけられやすくなる。 |
リーダーシップ
達成志向型リーダーシップとは、高い目標を掲げてチームメンバーを動機づけること。ふぞの事務局長！事例リーダー！と真逆の存在を指します。
R5再試験第15問 リーダーシップの源泉
当試験において唯一セクハラ認定を逃れるムフフタイム。それがリーダーシップの源泉のごろ合わせ｢豊胸清純専門｣です。
ほう：報酬
きょう：強制
せい：正当
じゅん：準拠(同一化)
専門
| × | →○ | |
| ×エ | リーダー | メンバー |
| 集団のリーダーには、集団の目標を達成するためにメンバーを従わせるパワーが求められる。パワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア リーダーが専門的な技術や知識を有する場合、メンバーが目標達成のためにその専門性に依存するならば、リーダーはメンバーに対して専門力（expert power）を持つ。 ○イ リーダーが組織階層上の公式の地位に就く場合、リーダーの職位権限がメンバーから受け入れられるならば、リーダーはメンバーに対して正当権力（legitimate power）を持つ。 ○ウ リーダーがメンバーに解雇、停職、あるいは降格などの懲罰を与えられる場合、メンバーがそれらの懲罰を望まないならば、リーダーはメンバーに対して強制力（coercive power）を持つ。 ×エ リーダーがメンバーに昇給、昇進を与えたり、魅力的な仕事を割り当てられる場合、リーダーがそれらの報酬に価値を見出すならば、リーダーはメンバーに対して報酬力（reward power）を持つ。 ○オ リーダーがメンバーにとって好ましい資質や個性を備えている場合、メンバーがそれらを称賛しリーダーのようになりたいという欲求を持つならば、リーダーはメンバーに対して同一化による力（referent power）を持つ。 |
R1第17問 状況適合論(パス･ゴール) Bランク
1問で複数の理論を出されると、過去マスでは理解不ノウに。
| × | →○ | |
| ×ア | 人間関係志向型 | 仕事中心型 |
| ×イ | 参加型 | 達成志向型 |
| ×エ | 失われていく | さらに高まる |
| 状況に即したリーダーシップに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｆ．フィードラーの研究によると、組織が未成熟で管理体制が厳しい場合と、組織が成熟しており管理体制が緩やかな場合においては、人間関係志向型のリーダーシップ行動が集団の業績を高める。 ×イ SL（Situational Leadership）理論によると、フォロワーの成熟度が高く、自律的な行動が可能な状態では、リーダーの参加型リーダーシップにより、フォロワーの行動が自然と集団目標に沿うようになる。 ○ウ パス・ゴール理論によると、「困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすよう求める」という達成志向型のリーダーシップは、タスクが構造化されていないときに、努力すれば高業績につながるというフォロワーの期待を高める。 ×エ リーダー・メンバー交換理論によると、リーダーとフォロワーの関係は、①他人的関係、②知人的関係、③成熟した関係、という順序で深まっていく。関係の深まりに応じて、敬意や信頼に根ざしたものになり、取引的・公式的な相互作用が失われていく。 |
R2第18問 状況適合論(フィードラー) Bランク
バーナードの組織3要素の方が納得ですが、リーダーシップ理論でいえばフィードラー。×イはR1と同じくパス＝ゴールを使います。
| × | →○ | |
| ×ア | 高い | 低い |
| ×イ | 集団内の相互作用を支援する(参加型) | 時に困難な高い目標を掲げる |
| ×ウ | 高く 外部 | 低く 内部 |
| 組織メンバーの帰属集団に対する一体化とリーダーシップに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 集団の凝集性が高いほど、個人が集団の意思決定に参加していると感じる程度が低くなり、集団圧力が弱くなるので、公式の権限に基礎を置くリーダーシップが有効になる。 ×イ 集団の中で個人の欲求が充足される程度が高くなると、特に集団の目標に一体化する必要がなくなるので、集団内の相互作用を支援するようなリーダーシップが必要になる。 ×ウ 組織の外部に参加することができる代替的選択肢を持っているメンバーは、帰属集団の目標への一体化の程度が高くなるので、集団外部の人々と交流を促すリーダーシップが有効になる。 ○エ 他の集団との競争が激しくなる中で、帰属集団の威信が高くなると、集団に対する一体化の程度が強くなるので、上位集団や他の集団に対する影響力を持ったリーダーシップが有効になる。 |
R3第16問 状況適合論(フィードラー) Dランク
リーダーシップ理論は切り口が違うだけで、言いたいことはみな同じ。慌てて暗記は不要です。
| × | →○ | |
| ×ア | 集団の目的に貢献する有能性 | メンバーの意見を聞く同調性(傾聴力) |
| ×ウ | 高業績 | 低業績 |
| ×エ | 構造づくり | 配慮 |
| ×オ | 目標達成に向けたフォロワーの貢献意欲の強さ | メンバーの習熟度 |
| リーダーシップ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｅ．Ｐ．ホランダー（E. P. Hollander）の特異性－信頼理論によると、リーダーがフォロワーから信頼を得るためには、集団の目的に貢献する有能性と、集団の自由を重んじる開放性を満たす必要がある。 ○イ Ｆ．Ｅ．フィードラー（F. E. Fiedler）の研究によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況の決定要因とは、①リーダーとメンバーの人間関係、②課業の構造化の度合い、③リーダーの職位に基づくパワーの3 要因である。 ×ウ Ｒ．リッカート（R. Likert）らによる初期のミシガン研究によると、高業績部門では職務中心的な監督行動が多くみられる一方で、低業績部門では従業員中心的な監督行動が多くみられる。 ×エ オハイオ研究によると、有効なリーダーシップの行動特性を表す次元とは、メンバーが良好な人間関係を構築できる「構造づくり」と、課題達成に向けてメンバーに理解しやすい指示を出す「配慮」の2 つである。 ×オ 状況的リーダーシップ論（SL 理論）によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況要因とは、目標達成に向けたフォロワーの貢献意欲の強さ である。 |
R5第18問 状況適合論(パス･ゴール) Bランク
パス･ゴール⇔状況適応型リーダーシップのちょっとした違いは、ここで覚えます。
| × | →○ | |
| ×イ | 部下のタスクが曖昧 | 高度に構造化されている(下線部あべこべ) |
| ×ウ | 高い | 低い |
| ×エ | 低い | 高い(下線部あべこべ) |
| ×オ | 自らの性格的な特性 | 部下の成長段階 |
| リーダーシップの条件適合理論の１ つであるパス・ゴール理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 自分の行動とその結果を自分自身が統制していると考える部下は、リーダーから意思決定に関して相談されたり提案を求められたりすることに強い満足を得る傾向がある。 ×イ タスクの内容と達成方法を具体的に指示するリーダーシップは、部下のタスクが曖昧な場合よりも高度に構造化されている場合の方が、部下の満足度を高めやすい。 ×ウ タスクを遂行する自らの能力が高いと認識する部下ほど、タスクの内容や達成方法を具体的に指示するリーダーシップに対する満足度が高くなる。 ×エ 部下の感情面への配慮を示すリーダーシップは、タスクを遂行すること自体から得られる部下の満足度が低い場合よりも高い場合の方が、部下の満足度を高めやすい。 ×オ リーダーは、自らの性格的な特性に応じて、指示型、支援型、参加型、達成志向型のいずれかの行動スタイルをとることで部下の満足度を高められる。 |
組織文化→変革
組織文化の欠点が目立ってきたときは、その変革を考えます。
R3第21問 組織文化 Cランク
強制･模倣･規範のどれを入れるかの3択。国語で解けます。
| × | →○ | |
| ×ア | 規範的 | 模倣的 |
| ×ウ | 模倣的 | 強制的 |
| ×エ | 強制的 | 模倣的 |
| ×オ | 規範的 | 強制的 |
| 組織は社会的に正当性を獲得する必要が高くなると、組織間の類似性が高くなる同型化（isomorphism）が生じる場合がある。同型化を強制的（coercive）同型化、模倣的（mimetic）同型化、規範的（normative）同型化に分けて考えるとき、同型化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある組織形態を採用して成功している組織があると、それをベンチマークすることで組織内外から正当性を獲得しやすくなるので、規範的同型化が生じやすい。 ○イ 同じような教育課程を受けたものが異なる組織に所属している場合、異なる組織でも横断的な集団規範が正当性を獲得する根拠となるため、規範的同型化が生じやすい。 ×ウ 政府による規制があると、それに従う方が正当性を獲得しやすいので、模倣的同型化が生じやすい。 ×エ 組織文化は組織メンバーへの行為の強制力を持つため、類似の組織文化を持つ組織間では、強制的同型化が生じやすい。 ×オ 法律に従うことが正当性の根拠を提供する場合には、規範的同型化が生じやすい。 |
R5第23問 組織文化 Bランク
ゆで蛙同士で手を組んで、変革に反対する理由シリーズです。
| × | →○ | |
| ×ウ | 組織の心理的安全性 | 組織の安全性 |
| 組織には、環境変化とそれに伴う組織変革に対して抵抗を示す側面がある。組織において変化や変革に対する抵抗が生じる理由に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 業務プロセスを変革したとしても、それと整合するように組織構造や業績評価システムといった他のサブシステムも併せて変革しない限り、変革を元に戻す組織的な作用が働きやすいから。 ○イ 現状の資源配分パターンから最も大きな利益を得ている部門は、環境変化に伴う資源配分パターンの変革を脅威と見なし抵抗する傾向があるから。 ×ウ 支援的な組織風土によって組織の心理的安全性を高めに維持しようとする構造的慣性が組織には存在するから。 ○エ 従業員が所属する集団の規範が、変革に対する従業員の前向きな考えや行動を抑制するように作用する可能性があるから。 ○オ 従業員の思考や行動を同質化する組織社会化のプロセスが、組織の革新性を阻害する可能性があるから。 |
R1第20問 組織変革 (1)D (2)Eランク ※新傾向
当問はミニ事例。ここで考えすぎるより鉛筆をコロコロし、次の｢運営｣に備える方が吉です。
| 次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。 |
| メーカーＡ社では、経営陣が「次世代の主力製品」と鳴り物入りで導入した製品Ｘについて、累積損失が膨らんだため、市場から撤退する決定がなされた。実は5 年ほど前から、製品Ｘには深刻な問題があると気づいていた現場管理者が数人いた。生産上のトラブルが続き、そのコストを価格に転嫁すれば競争力を失うことに気づいていたのである。しかしこの情報が、経営陣に伝わるには時間がかかりすぎた。その原因を探求すると、以下のような状況であったことが分かった。 生産現場の管理者たちは、改善運動で成功してきた実績と有能感を持っていた。当初は、改善運動で問題が処理できると考えていたが、マーケティング面の問題がより深刻であることが分かった。そこで彼らは、製品Ｘのプロジェクトマネジャー（以下、「ミドル」という）に問題の深刻さを伝える報告書を作成した。Ａ社では、こうした報告書には改善提案を付けることが当然視されていたため、時間をかけて詳細なデータを付けた。 しかしこの精緻な報告書は、製品Ｘの導入決定の際に、トップ主導で行った生産やマーケティングの調査を根底から覆すような内容を含んでいた。そこでミドルは、まず現場管理者たちに、その報告書に記載されたデータが正しいのか詳しく調べるよう指示した。報告書が正しそうだと分かると今度は、経営陣に悲観的な情報を小出しに流し始めた。経営陣からはいつも「説明資料が長すぎる」と叱られていたので、資料のデータを大幅に割愛し、問題の深刻さをオブラートに包み、現場では事態を十分掌握しているように表現していた。そのため経営陣は製品Ｘについて、引き続き「次世代の主力製品」と熱い期待を語り続け、必要な財務的資源も保証していったのである。 現場の管理者たちは問題点を指摘したにもかかわらず、経営陣は製品Ｘへの期待を語り、ミドルからは再検討の要請がなされたため混乱した。そのうち彼らは、製品Ｘに悲観的な資料を作ることを控え、責任はミドルにあると考えるようになった。やがて、納得したわけではなかったが、あまり気に留めることもなくなった。 |
| （設問1 ） あなたがコンサルタントとしてＡ社の問題を分析するとしたら、Ａ社の組織メンバーが持つ行動モデルに当てはまるものはどれか。最も適切なものを選べ。 |
| ×ア 自分たちの考え方を頻繁に検証する。 ×イ 情報の妥当性を重視する。 ×ウ 積極的にリスクを取ろうとする。 ×エ 全社的な観点から自己の責任を果たそうとする。 ○オ 問題の論理的な部分を重視し、感情的な部分は排除しようとする。 |
| （設問2 ） あなたがコンサルタントとしてＡ社の組織を変革する際に、その方針や手段として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア Off-JT のワークショップやセミナーを活用し、真実を明らかにしたからといって不利な立場に立たされることはない、という態度を経営者が率先して組織メンバーに身に付けさせる。 ×イ 与えられた目標について利得の可能性を最大化し、損失の可能性を最小化するよう、組織のメンバーを動機づける。 ×ウ 管理職には自らの役割を明確にさせ、それを強化するために、他者に指示を出したり、他者を傷つけることのないよう、伝える情報の範囲を自身でコントロールするよう訓練する。 ×エ 組織のメンバーは個人の責任と業績に応じて適切に報酬を得ることができる、という理念を定着させる。 ×オ 組織の和を重視し、組織メンバーや既存の制度を脅かすような言動は慎むよう訓練する。 |
R3第23問 組織変革 Cランク
そこそこ企業勤務なら、必ず経験する手順。知識がなくても国語で解ける、ド定番系知識です。
| A | B | C | D | E | |
| ×ア | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 変革推進のための連帯チームを築く | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×イ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する | 従業員の自発を促す |
| ○ウ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×エ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×オ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 従業員の自発を促す |
| Ｊ．Ｐ．コッター（J. P. Kotter）の提唱した組織変革の8 段階モデルによると、変革プロセスの各段階には変革を推進する場合に生じがちな独自の課題が存在し、目標とする変革を実現するために変革の推進者にはこれらの課題を克服することが求められる。 |
| 下図は、8 段階モデルの各段階における課題を図示したものである。 図の中の空欄Ａ～Ｅに入る課題の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R5再試験第18問 組織変革
R3第23問を、そっくり再出題です。
| ×ア | ×イ | ×ウ | ×エ | ○オ | |
| A | 組織メンバーの自発を促す | ビジョンと戦略を生み出す | ビジョンと戦略を生み出す | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革推進のための連帯チームを築く |
| B | ビジョンと戦略を生み出す | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革推進のための連帯チームを築く | 組織メンバーの自発を促す | ビジョンと戦略を生み出す |
| C | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 変革のためのビジョンを周知徹底する | ビジョンと戦略を生み出す | 変革のためのビジョンを周知徹底する |
| D | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 組織メンバーの自発を促す |
| E | 新たな方法を企業文化に定着させる | 組織メンバーの自発を促す | 組織メンバーの自発を促す | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する |
| F | 短期的成果を実現する | 短期的成果を実現する | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 短期的成果を実現する | 成果を活用し、さらに変革を推進する |
| G | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
組織学習
組織文化を良い(前向き)⇔悪い(ゆで蛙)をどちらにするかは学習次第に。組織学習は年1マーク必出です。
R1第14問 組織学習 Aランク
×ウオに注目。変化の時代にシングルループをすると、高確率でショボンです。
| × | →○ | |
| ×ア | 低次 | 高次 |
| 悪化 | 改善 | |
| ×イ | 高次学習 | 組織社会化 |
| ×ウ | 組織の上位階層 | ダブル･ループ(外部情報を取り入れ) |
| 組織の下位階層 | シングル・ループ(過去の成功体験) | |
| ×オ | 悪い影響を与える | 現状の改善にとどまる |
| 組織学習は、一般に低次学習と高次学習に分けて考えることができる。組織学習に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｄ．マグレガーのいうＹ理論に基づく管理手法を採用すると、低次学習が促進されるため、組織の業績は悪化する可能性が高まる。 ×イ 新たに組織に参加した組織メンバーは、組織の周縁にいるために、社会化のプロセスを通じて積極的に高次学習をさせる必要がある。 ×ウ 高次学習とは組織の上位階層で行われている学習であり、低次学習とは組織の下位階層で行われている学習である。 ○エ 組織の行動とそれが環境に与える効果の因果関係が分かりにくい場合、迷信的学習といわれる低次学習が起こりやすい。 ×オ 低次学習とは組織の成果にとって悪い影響を与える学習であり、高次学習とはより高い成果をあげるために不可欠であるため、組織メンバーに高次学習を意識させることが重要である。 |
R2第21問 組織学習 Cランク
暗記せず、国語の語感で当てればOK。
| A | B | C | |
| ×ア | 具体的経験 | 概念的抽象化 | 内省的観察 |
| ○イ | 具体的経験 | 内省的観察 | 抽象的概念化 |
| ×ウ | 抽象的概念化 | 具体的経験 | 内省的観察 |
| ×エ | 抽象的概念化 | 内省的観察 | 具体的経験 |
| ×オ | 内省的観察 | 概念的抽象化 | 具体的経験 |
| Ｄ．コルブが提唱した経験学習モデルによると、人の学習は4 つの要素から成り、ある要素が別の要素の前提となるというサイクルを形成する。 下図の空欄Ａ～Ｃに当てはまる用語の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R3第10問 組織学習 Dランク
SECI(セキ)モデルは頻出どころか、R2｢事例Ⅰ｣まで出題。暗記なら語呂合わせ。
| 次の文章は、野中郁次郎が提唱した「知識創造理論」に関する記述である。文中の空欄に入る用語として、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 形式知と暗黙知の循環によって生み出される知識創造のプロセスには4 つのモードがあり、そのうち、形式知から形式知への転換を【 】と呼ぶ。 |
| ×ア 共同化 ×イ 統合化 ×ウ 内面化 ×エ 表出化 ○オ 連結化 |
R4第10問 組織学習 Aランク
｢1次｣｢2次｣を通じ毎年しつこく聞かれるSECIモデルは、そろそろ覚えましょう。
| × | →○ | |
| ×ア | 阻害 | 促進 |
| ×イ | が取れなくなる 阻害 | を前提として 促進 |
| ×ウ | 混乱 阻害 | 余力 促進 |
| ×オ | 促進 | 阻害 |
| 野中郁次郎が提唱した知識創造理論に基づいて、組織的な知識創造を阻害したり促進したりする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 経営者の主観的な思いは、組織的な知識創造を阻害する。 ×イ 組織構成員に自律性を与えると、全体の統制が取れなくなるので、組織的な知識創造は阻害される。 ×ウ 組織構成員に当面必要のない仕事上の情報を重複して共有させると、コミュニケーションに混乱が生じるので、組織的な知識創造は阻害される。 ○エ 組織構成員に複数の役割を経験させ、多面的に物事を考えさせるようにすると、組織的な知識創造は促進される。 ×オ 組織構成員間で暗黙知が共有できるまで、外部組織とはできるだけ接触させない方が、組織的な知識創造は促進される。 |
R5第11問 組織学習 Bランク
1次・2次でしつこく出して、いかにもこれがパラダイム！ そう強制してくるのがSECIモデルです。
| × | →○ | |
| ×ア | 手法的技能としての | 共同化段階における |
| ×イ | 容易 | 困難 |
| ×エ | 唯一の | 一つの |
| ×オ | 行わない | 行う |
| 野中郁次郎が提唱した組織的知識創造理論における中核的な概念の１ つである暗黙知に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある時代や分野において支配的規範となる物の見方や捉え方であるパラダイムは、手法的技能としての暗黙知である。 ×イ 暗黙知は言語化が困難な主観的知識を意味し、そのまま組織的に共有させることが容易である。 ○ウ 経験は意識的な分析や言語化によっても促進されるため、暗黙知が形式知化されると新たな暗黙知を醸成する。 ×エ 知識創造の過程は暗黙知と形式知の相互変換であり、集団における暗黙知の共有や一致が知識創造の唯一の出発点である。 ×オ 豊かな暗黙知の醸成には、経験を積み重ねることが重要で、形式知化を行わないことが推奨される。 |
R5第20問 組織学習 Dランク
オルセンの不完全な組織学習サイクルとは、上図に挙げた4段階のどこかが切れていること。ふぞろいがキーワード採点を絶叫するほどホンモノ採点基準がその真逆に動くため、｢迷信的学習｣になります。
| × | →○ | |
| ×イエ | 傍観者的学習 | 役割制約学習(下線部の主語あべこべ) |
| ×ウ | 自身 さらに組織の行動の変化も～ | 組織 環境に何の変化も与えない |
| ×オ | 個人の行動→組織の行動→個人の信念 | 個人の信念→個人の行動→組織の行動 |
| J. G.マーチとJ. P.オルセンが示した組織学習サイクル・モデルにおける不完全な学習サイクルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 「曖昧さのもとでの学習」とは、組織の行動がもたらした環境の変化を適切に解釈できず、個人の信念が修正されないことを指す。 ×イ 「傍観者的学習」とは、個人が、環境の変化について傍から観察しているかのように、自らの行動を変化させないことを指す。 ×ウ 「迷信的学習」とは、個人が自ら確信している迷信に従って、自身の行動を変化させ、さらに組織の行動の変化も導こうとすることを指す。 ×エ 「役割制約的学習」とは、環境の変化によって自らの信念が変化した個人がその行動を変化させるものの、そうした変化が自らの役割の範囲内のみにとどまっていることを指す。 ×オ 不完全な学習サイクルとは、「環境の変化→個人の行動→組織の行動→個人の信念」という連結サイクルのいずれかが切断されていることを指す。 |
人的資源管理
組織行動論とは異なる、人的資源管理から2問紹介します。
R2第22問 コンピテンシー Cランク
コンピテンシーとは
｢これまでの経験やスキル｣と違う、｢成果を出しそうな思考/行動パターン｣のこと。
| × | →○ | |
| ×ア | 因果に関わりなく | インタビューを通じて概念化することで |
| ×イ | 一切含まれない | 含めるために概念化する |
| ×ウ | 含まれる | 直接的には含まれない |
実際にあげられた顕著な個人的成果は、インタビューを通じて概念化することで(×因果に関わりなく)、コンピテンシーに含まれる。
| 近年の日本では、従業員や求職者が企業にどれだけ貢献できるかについて、採用、能力開発、処遇などの面で、測定・把握しようという動きがある。そのような中で関心が集まっている概念に「コンピテンシー（competency）」がある。 コンピテンシーに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 実際にあげられた顕著な個人的成果は、因果に関わりなく、コンピテンシーに含まれる。 ×イ 性格やパーソナリティについては、直接的に観察することが難しいため、コンピテンシーには一切含まれない。 ×ウ 組織内外の人々との関係性の中で培われた肯定的な評判によって達成された職務上の高い成果や業績は、コンピテンシーに含まれる。 〇エ 組織の成果に結びつく同僚支援という行動特性は、コンピテンシーに含まれる。 |
R5再試験第16問 ストレス管理
VUCAだ！スピードだ！と煽ってばかりいると、遅れだす人が出てくるので、扱い方を押さえます。
| × | →○ | |
| ×イ | である はできない | ばかりでない もある |
| ×ウ | 問題焦点型(コーピング) | 情動焦点型 |
| ×エ | 任せ である | 任せ切りにせず でない |
| ×オ | 自由度 軽減する | 不安感 増加させる |
| 組織におけるストレスは、従業員の心理や行動に影響を及ぼす一因として知られている。 ストレスを発生させる原因である「ストレッサー」、ストレッサーの結果として生じる反応である「ストレイン」、ストレッサーとストレインとの関係に影響を与える要因である「モデレーター」、ストレスへの対処を指す「コーピング」に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 極端な競争心や高い攻撃性といった個人特性は、モデレーターとしてストレッサーとストレインとの関係を強めるように作用する傾向がある。 ×イ 欠勤や遅刻、怠業は従業員の努力不足や怠惰に起因するものであるため、これらをストレインと見なすことはできない。 ×ウ コーピングには、ストレスの原因であるストレッサーを除去もしくは軽減する情動焦点型コーピングと、ストレス問題を抱える従業員の考え方を変化させる問題焦点型コーピングがある。 ×エ 従業員の仕事上のストレスへの対処は、専門知識をもった心理カウンセラーに任せ、職場の上司や同僚が関与することは避けるべきである。 ×オ どのような役割を果たすことが周囲から自分に期待されているのかが明確でない場合に生じる「役割曖昧性」は、役割の解釈の自由度を高めるため、ストレスを軽減する。 |
今日のまとめ
Q
当試験のあらゆる宗派･学派の中で、知識と知性がＷで最弱とからかわれるのが、同業D社のふぞろい信者。そして事務局長！事例リーダー！の旧弊なタテ組織構造の他にも、重大な欠陥が見つかった？
A
それは、あのふぞろいな組織の一体感を醸成してモチベ！とはしゃぐオツムの弱さ。つまり承認要求(マズロー)まみれの×社会適応力未成熟(アージリス)な×勉強嫌いの怠け者(マクレガー)の集団であることです。
