アンゾフ＝組織論のご意見番？
①みんなで決めた事に反対する奴がクラスに1人はいる時、②着眼の鋭さが仲間外れ⇔ご意見番の評価の差になり、③何でも反論するアンゾフは時々役立つ反面、学習上はとにかく邪魔キャラ。(100字)
〇本命：組織は戦略に従う
▲大穴：戦略は組織に従う
この2つを何となく知っているとき、大穴発言の主がアンゾフと知るとどこか納得に。
もしアンゾフに共感すると？ ｢作問は組織に従う｣の謎を早速明かします。
ぶつ切りの暗記になっていないか？
①事例A社を時系列把握するのは組織成長に従って作問されるためで、②組織行動過去問も出題年度順に追うと作問進化がわかり、③同調圧力･葛藤を避けるリーダーシップが注目される。(100字)
そこそこ大企業あるある～社内のギクシャク
①無駄な派閥争いやマーケ⇔営業の仲が悪い原因が部門間の葛藤で、②実務では認知･感情対立で身動き取れなくなるが、③事例A社はそこを問わないので机上の空論で答えてOK。(100字)
全選択肢を正解に訂正済
※以下28マークの誤答選択肢は全て正しく訂正済です。ご興味あればご自身でバツ→マルに訂正してみてください。
モチベーション理論
モチベ理論はまず外人顔でくだらなく表を覚え、外発的(報酬)⇔内発的の違いを押さえて完了です。
H30第15問 内容理論(総合問題) Dランク
| × | →○ | |
| ×イ | 自分たちの作業条件を決定することによって | 人間関係や周囲から注目されることで |
| 働き方や価値観の多様化とともに、外発的動機づけに加え、内発的な動機づけがいっそう重要になっている。内発的な動機づけに関わる代表的な論者による説明として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア Ａ．マズローの欲求段階説における自己実現欲求は、外発的に動機づけられるものではなく、自分自身の理想を追い求め続けることを通じた内発的な動機づけとも考えられる。 ×イ Ｅ．メイヨーとＦ．レスリスバーガーのホーソン実験では、従業員が人間関係や周囲から注目されることで内発的に動機づけられていたことを発見し、これをホーソン効果と呼んだ。 ○ウ Ｍ．チクセントミハイは、特定の作業に没頭する中で、自身や環境を完全に支配できているという感覚が生まれることをフロー経験と呼び、そうした経験は他者からのフィードバックも必要とせず、給与などの報酬とも無関係であるとした。 ○エ Ｒ．Ｗ．ホワイトが提唱するコンピテンス（有能性）概念では、環境と相互作用する有機体の能力自体が、「うまくいった」という内発的な動機づけの源泉となる。 ○オ 内発的動機づけを概念として広く知らしめたＥ．デシは、報酬のためにやらされているのではなく、自分の好きにやっているという自己決定が重要であるとした。 |
R4第16問 内容理論(総合問題) Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 職務成果と報酬 | 期待と成果と報酬 |
| ×イ | 不公平感が生まれないよう | 満足を得られるように |
| ×ウ | ではない | である |
| ×オ | ため、 | のがX理論で、Y理論では |
| 動機づけ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 期待理論では、期待と成果と報酬とのつながりが明確な場合に報酬の魅力度が高まりやすいことを根拠として、人事評価制度の透明性が仕事に対する従業員のモチベーションを高めると考える。 ×イ 公平理論では、従業員間で報酬に関する満足を得られるように公正に処遇することで、仕事の量と質を現状よりも高めるように従業員を動機づけられると考える。 ×ウ 動機づけ・衛生理論（二要因理論）では、職場の物理的な作業条件を改善することは、仕事に対する従業員の不満を解消するための方法として有効であると考える。 ○エ Ｄ．Ｃ．マクレランドの欲求理論では、達成欲求の高い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方により強く動機づけられると考える。 ×オ Ｄ．マグレガーが「Ｘ理論」と命名した一連の考え方では、人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つのがX理論で、Y理論ではやりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる必要があると考える。 |
R4第21問 内容理論(職務拡大)Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | 職務拡大 | 職務充実 |
| ×ウ | ジョブシェアリング★ | フレックスタイム制 |
| ×エ | ジョブローテーション | 職務拡大 |
| ×オ | フレックス制の欠点★ することができない | ジョブシェアリングの利点 しやすい |
| 仕事へのモチベーションを高めるための職務再設計の方法と、従業員の柔軟な働き方を可能にする勤務形態に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 顧客と直接的な関係性を築けるように従業員の職務を設計することは、従業員が自らの職務の実績を自律的に評価できる機会につながるため、仕事へのモチベーションを高めるのに有効である。 ×イ 職務充実とは、仕事の流れに従って従業員が担当するタスクの数を量的に増やすことではなく、より大きな責任と権限を従業員に与えることで、仕事へのモチベーションを高めることを指す。 ×ウ フレックスタイム制では、個人的な事情に応じて従業員が勤務時間を自由に設定できる権利を保証するため、フルタイムでの勤務が困難な子育て中の従業員の雇用機会を広げることができる。 ×エ 職務拡大とは、職務の垂直的な拡大を通じた専門職人材の育成を目的として、より高度な技能と責任が求められる職務に従業員を配置転換することである。 ×オ ジョブシェアリングの利点とは、他部門との関わりが限定され自部門内で完結する職務に従事する従業員に適用しやすい点である。 |
R1第16問 外発的動機付け(報酬) Cランク
| Ｅ．ロックやＧ．レイサムらにより体系化された目標設定理論において指摘されている、組織メンバーの努力や成果を引き出す目標の特徴として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 目標と報酬（昇給や昇進など）の間の関係が明示されていること。 ×イ 目標の達成困難度が顕著に高いこと。 ○ウ 目標の達成度合いについてのフィードバックが得られること。 ×エ 目標の内容が組織運営上合理的であること。 ×オ 目標の内容が抽象的であること。 |
R2第19問 外発的動機付け(報酬) Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | 他者の報酬と比較した | 魅力度(エ)×直結度(ア)×可能性(ウ)の結果として |
| 期待理論における、組織メンバーのモチベーションの水準を規定する要因に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 成果が自身の報酬につながるかについての認知 ×イ (ア)×(ウ)×(エ)の結果として自身の報酬に対する認知 ○ウ 努力することで成果をあげられるかについての期待 ○エ 報酬がもたらしうる満足の程度 |
R2第20問 内発的動機付け(職務特性モデル) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 低く | 高く |
| ×イ | 高まる | 高い |
| ×エ | 関わりなく | 応じ |
| 職務特性の代表的なモデルであるＪ．Ｒ．ハックマンとＧ．Ｒ．オルダムのモデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 上司からのフィードバックの程度が高く、職務の自律性が高い場合、内発的動機づけが高まる。 ×イ 職務が細分化され、他の職務への依存度が高い場合、その職務の有意義感は高い。 ○ウ 職務に対する有意義感の実感、責任の実感、結果についての理解、の3 つがそろうと、内発的動機づけが高まる。 ×エ 成長欲求が高い従業員ほど、職務特性に応じ、内発的動機づけが高くなる。 |
リーダーシップ
H30第17問 リーダーシップの源泉 Cランク
| × | →○ | |
| ×ウ | 同一視力 | 準拠勢力 |
ほう：報酬勢力
きょう：強制勢力
せい：正当勢力
じゅん：準拠勢力
専門：専門勢力
| 集団のリーダーには、メンバーが集団目標を自身の目標として達成しようとするように働きかけることが求められるが、その手段としてメンバーを追従させるためのパワーが必要である。個人や集団を追従させるパワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 技術が高度化するにつれ、リーダーが専門的な知識やスキルを有している、あるいは専門家からのサポートを得ていることが、メンバーを従わせる専門力（expert power）となる。 ○イ 職位権限など、組織から公式に与えられた地位は、それ自体が人々を従わせる正当権力（legitimate power）となる。 ×ウ メンバーが自身と同じような資質や個性を備えたリーダーに同一化する準拠勢力が生まれる。 ○エ リーダーがメンバーの昇給や昇進、その他の好意的な労働条件を与えることができる権限を持っている場合、メリットを求めて指示に従う報酬力（reward power）が生まれる。 ○オ リーダーがメンバーに集団内での不利益を与える場合、恐怖心に裏付けられた強制力（coercive power）が生まれる。 |
H30第16問 状況適合論(パス･ゴール)Eランク
| × | →○ | |
| ×ア | 指示型 | 支援型 |
| ×ウ | 参加型 | 達成志向型 |
| ×エ | 参加型 | 指示型 |
| ×オ | 指示型 | 参加型 |
| 状況ごとに異なるリーダーシップを捉える条件適合理論の1 つに、パス・ゴール理論がある。パス・ゴール理論が注目する状況要因には、タスク特性や公式の権限体系などリーダーが直接コントロールできない環境と、部下の経験や能力などの個人的特徴がある。 パス・ゴール理論が明らかにしたリーダーシップに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 構造化されたタスクに携わる従業員に対しては、支援型リーダーシップによる職務遂行が有効である。 ○イ 構造化されたルーチンワークに携わる部下に対しては、支援型リーダーシップが高業績と高い満足度をもたらす。 ×ウ 行動の決定権が自分にはないと感じている従業員に対しては、達成志向型リーダーシップによって動機づけを行うことが有効である。 ×エ 職場内に深刻な価値コンフリクトが生じている場合には、指示型リーダーシップが従業員の高い満足度をもたらす。 ×オ 複雑なタスクに携わる高い能力を持つ従業員に対しては、より具体的な作業内容を与える参加型リーダーシップが高い満足度をもたらす。 |
R1第17問 状況適合論(パス･ゴール) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 人間関係志向型 | 仕事中心型 |
| ×イ | 参加型 | 達成志向型 |
| ×エ | 失われていく | さらに高まる |
| 状況に即したリーダーシップに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｆ．フィードラーの研究によると、組織が未成熟で管理体制が厳しい場合と、組織が成熟しており管理体制が緩やかな場合においては、仕事中心型のリーダーシップ行動が集団の業績を高める。 ×イ SL（Situational Leadership）理論によると、フォロワーの成熟度が高く、自律的な行動が可能な状態では、リーダーの達成志向型リーダーシップにより、フォロワーの行動が自然と集団目標に沿うようになる。 ○ウ パス・ゴール理論によると、「困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすよう求める」という達成志向型のリーダーシップは、タスクが構造化されていないときに、努力すれば高業績につながるというフォロワーの期待を高める。 ×エ リーダー・メンバー交換理論によると、リーダーとフォロワーの関係は、①他人的関係、②知人的関係、③成熟した関係、という順序で深まっていく。関係の深まりに応じて、敬意や信頼に根ざしたものになり、取引的・公式的な相互作用がさらに高まる。 |
R2第18問 状況適合論(フィードラー) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 高い | 低い |
| ×イ | 集団内の相互作用を支援(参加型) | 時に困難な高い目標を掲げる |
| ×ウ | 高く 外部 | 低く 内部 |
| 組織メンバーの帰属集団に対する一体化とリーダーシップに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 集団の凝集性が低いほど、個人が集団の意思決定に参加していると感じる程度が低くなり、集団圧力が弱くなるので、公式の権限に基礎を置くリーダーシップが有効になる。 ×イ 集団の中で個人の欲求が充足される程度が高くなると、特に集団の目標に一体化する必要がなくなるので、時に困難な高い目標を掲げるようなリーダーシップが必要になる。 ×ウ 組織の外部に参加することができる代替的選択肢を持っているメンバーは、帰属集団の目標への一体化の程度が低くなるので、集団内部の人々と交流を促すリーダーシップが有効になる。 ○エ 他の集団との競争が激しくなる中で、帰属集団の威信が高くなると、集団に対する一体化の程度が強くなるので、上位集団や他の集団に対する影響力を持ったリーダーシップが有効になる。 |
R3第16問 状況適合論(フィードラー) Dランク
| × | →○ | |
| ×ア | 集団の目的に貢献する有能性 | メンバーの意見を聞く同調性(傾聴力) |
| ×ウ | 高業績 | 低業績 |
| ×エ | 構造づくり | 配慮 |
| ×オ | 目標達成に向けたフォロワーの貢献意欲の強さ | メンバーの習熟度 |
| リーダーシップ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｅ．Ｐ．ホランダー（E. P. Hollander）の特異性－信頼理論によると、リーダーがフォロワーから信頼を得るためには、メンバーの意見を聞く同調性と、集団の自由を重んじる開放性を満たす必要がある。 ○イ Ｆ．Ｅ．フィードラー（F. E. Fiedler）の研究によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況の決定要因とは、①リーダーとメンバーの人間関係、②課業の構造化の度合い、③リーダーの職位に基づくパワーの3 要因である。 ×ウ Ｒ．リッカート（R. Likert）らによる初期のミシガン研究によると、低業績部門では職務中心的な監督行動が多くみられる一方で、高業績部門では従業員中心的な監督行動が多くみられる。 ×エ オハイオ研究によると、有効なリーダーシップの行動特性を表す次元とは、メンバーが良好な人間関係を構築できる「配慮」と、課題達成に向けてメンバーに理解しやすい指示を出す「構造づくり」の2 つである。 ×オ 状況的リーダーシップ論（SL 理論）によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況要因とは、メンバーの習熟度である。 |
集団･チーム
R2第10問 同調圧力 Bランク
| ① | ② | ③ | |
| ×ア | a | b | c |
| ○イ | a経路依存性 | c組織文化の逆機能 | bグループ･シンク |
| ×ウ | b | a | c |
| ×エ | b | c | a |
| ×オ | c | a | b |
| 次の文章を読んで、問題に答えよ。 |
| 老舗と呼ばれる中小企業Ｚ社は、重代で受け継ぐ製法による生産品を中心に事業を営むファミリービジネスである。創業以来の価値観や行動規範を重視して独自の組織文化を形成し、50 ％を超える株式を保有する創業家出身の四代目社長と、創業者一族が中心となって従業員との一体感を重視している。二代目社長の代からは、新しい品目や製造プロセスの改良に関して外部から技術を導入してきた。①歴史的経緯で外部から導入した製造プロセスの改良技術に基づき、技術関係部門同士の連携による問題解決は定型化されて続いている。 創業以来、危機的状況を何度も乗り切ってきたが、近年、過去にＺ社を危機から救った伝統的な事業戦略が機能しなくなった。②創業以来の企業の価値観は、現在も社員の間で共有されているが、伝統的な価値観に基づく戦略による過去の成功が現在の戦略を機能させていない根本的原因となっていることを誰も認めようとはしない。 経営の意思決定は、創業家出身の社長を中心として行われてきた。最近、③役員や生え抜きの部門長と違和感なく全員一致で戦略的に意思決定したが、建設的なアイデアや現実的な解決策は顧みられなかった。 |
| Ｚ社に関する下線部①～③の記述と、それらを説明する以下のａ～ｃの語句の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ａ 経路依存性 ｂ グループ・シンク ｃ 組織文化の逆機能 |
R3第18問 同調圧力 Cランク
| × | →○ | |
| ×ウ | 過小 | 過大 |
| Ｉ．Ｌ．ジャニス（I. L. Janis）が提唱した集団思考（groupthink）の先行条件と兆候に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 誤った判断を下すことは許されないというような外部からの強い圧力に集団がさらされる場合、集団思考が起きやすい。 ○イ 機密情報を扱う場合のように集団のメンバーが限定されると、その集団は孤立しやすくなるため、現実に即さない議論が促進されやすい。 ×ウ 集団思考の兆候として、自分たちの集団の能力を過大評価し、集団における意思決定では極端なリスクを避けるようになる。 ○エ 集団思考の兆候として、集団外部の人物や集団に対して紋切り型の判断を行うようになる。 ○オ 集団思考の兆候として、集団内の意思決定を正当化するための理屈づけを行い、自分たちにとって都合の悪い情報を過小評価するようになる。 |
H30第14問 コンフリクト(葛藤) Dランク
| × | →○ | |
| ×ア | ある | ない |
| ×イ | 低い | 高い |
| ×ウ | 恒常的 | 一時的 |
| ×オ | 低く | 高く |
| 企業組織を取り巻く状況の変化に柔軟に対応するために、従来の部門組織や恒久的なグループ編成だけでなく、チームを採用することが効果的な場合がある。チームに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 共通の目的を達成するためにバーチャルチームを形成して業務を遂行する際に、メンバー同士が直接顔を合わせた経験がない場合は、そうでない場合と比べてタスク志向性が高くなり、社会的・感情的情報交換は少なくなる。 ×イ 遂行すべきタスクに必要なスキルや経験の多様性が高い場合は、個人よりチームの方が高い業績をあげる傾向にある。 ×ウ タスクフォースは一時的に設置されている機能横断型チームであり、初期段階ではメンバーが多様性や複雑性への対処の仕方を学ぶために時間がかかることがある。 ○エ チームで業務を遂行する場合は、一般に多くの時間と資源を必要とし、コンフリクトが顕在化する傾向にある。 ×オ チームメンバー間の信頼関係が確立されていると、メンバーは他者が自分を利用しようとしていると感じる傾向が低くなり、自分の弱点をさらけだすことも可能になるため、リスク志向性は高くなる。 |
R1第15問 コンフリクト(葛藤) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | しやすく | しにくく |
| ×ウ | 分化 | 統合 |
| ×エ | されている | されていない |
| コンフリクトは、意思決定の標準メカニズムの機能不全を意味する。組織における部門間コンフリクトの原因、それへの対応に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 組織内のスラックが豊富に存在すると、部門間の目標の独立性が減少し、部門間コンフリクトが発生しにくくなる。 ○イ 組織内の部門間コンフリクトは、共同意思決定の必要性が高ければ高いほど、また予算など限られた資源への依存度が大きければ大きいほど、発生する可能性が高まる。 ×ウ 命令の一元性が確保されていると、部門間の目標や知覚の統合が進むため、部門間コンフリクトが起きる可能性は低下する。 ×エ 目標が共有されていない部門間でコンフリクトが生じた場合、その基準を満たす解決策を探索するために、政治的工作やバーゲニングが使用される可能性が高くなる。 |
R3第19問 コンフリクト(葛藤) Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 小さく | 大きく |
| ×イ | 低く | 高く |
| ×エ | 政治的もしくは～ | 強制･服従･妥協･回避･協調のいずれかが |
| Ｊ．Ｇ．マーチ（J. G. March）とＨ．Ａ．サイモン（H. A. Simon）は、コンフリクトを標準的意思決定メカニズムの機能不全としてとらえた。 組織におけるコンフリクトに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 意思決定に必要な情報の入手先が多様になると、組織の参加者間で認識の差異は大きくなるので、個人間コンフリクトは少なくなる。 ×イ 組織全体の目標の操作性が高く、曖昧さが増すと、部門目標間の差異が許容される程度が高くなるので、部門間コンフリクトは少なくなる。 ○ウ 組織内にスラックが多く存在すると、部門間で共同意思決定の必要性が低下するので、コンフリクトは発生しにくくなる。 ×エ 部門間コンフリクトが発生した場合、強制･服従･妥協･回避･協調のいずれかが、コンフリクトの原因の解消に有効である。 |
R4第17問 コンフリクト(葛藤) Aランク
| × | →○ | |
| ×オ | 曖昧 | 明確 |
| 組織における政治的行動を「公式の役割の一部として求められるものではないが、組織における利益と不利益の分配に影響を及ぼす、もしくは影響を及ぼそうと試みる諸活動」と定義する場合、組織における政治的行動に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 経営幹部層が自己利益を追求して政治的駆け引きを行うことは、そうした行動が組織内で許容されることを従業員に暗示することで、政治的行動を助長する組織風土を醸成しやすい。 ○イ 経営資源の配分パターンの再編を伴う組織変革において、既得権益を失う恐れのある従業員は、自己防衛のための政治的行動に動機づけられる傾向がある。 ○ウ 従業員に公式に与えられた役割が曖昧であり、従業員の行動についての規定が明確でない場合、従業員が政治的行動に従事できる余地は大きくなる。 ○エ 従業員の昇進を巡る意思決定のプロセスでは、限られた昇進の機会を巡って、自らに有利な決定が下されるように影響力を及ぼそうとする政治的行動が従業員間で生じやすい。 ×オ 組織において報酬を従業員に分配する場合に、ゼロサムの分配基準を用いると、従業員間での勝ち負けが明確になるので、従業員は政治的行動に動機づけられやすくなる。 |
H30第23問 ストレス管理 Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 介入によって | 不適切な介入によって |
| ×イ | 関わらせないようにする | 適切に関与させる |
| ×ウ | 知らせないほうが良い | 適切に知らせる |
| 労働者の過労死につながりかねない働き方の問題は、長時間労働だけが原因となるのではなく、職場のストレスが強く関連している。企業のストレス管理はストレッサーそのものの解消だけではなく、ストレッサーを解消しようとする介入のプロセスが重要であると言われている。 ストレス管理における介入のプロセスに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 過去に大きな変化を克服した経験をしている従業員に対しては、ストレス管理における不適切な介入によってトラウマを呼び起こさないようにしなければならない。 ×イ 従業員がストレスを抱えていることを知られることで不利益を被らないよう、現場の管理者をストレス管理における介入プロセスに適切に関与させる。 ×ウ ストレス管理における介入が従業員にさらなるストレスにならないよう、従業員には介入が行われることを適切に知らせる。 ○エ ストレス管理の対象となる従業員を、介入案の策定や実施のプロセスに積極的に関わらせ、自身のストレッサーを自覚させるようにする。 |
組織文化･学習･変革
R3第21問 ①組織文化 Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 規範的 | 模倣的 |
| ×ウ | 模倣的 | 強制的 |
| ×エ | 強制的 | 模倣的 |
| ×オ | 規範的 | 強制的 |
| 組織は社会的に正当性を獲得する必要が高くなると、組織間の類似性が高くなる同型化（isomorphism）が生じる場合がある。同型化を強制的（coercive）同型化、模倣的（mimetic）同型化、規範的（normative）同型化に分けて考えるとき、同型化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある組織形態を採用して成功している組織があると、それをベンチマークすることで組織内外から正当性を獲得しやすくなるので、模倣的同型化が生じやすい。 ○イ 同じような教育課程を受けたものが異なる組織に所属している場合、異なる組織でも横断的な集団規範が正当性を獲得する根拠となるため、規範的同型化が生じやすい。 ×ウ 政府による規制があると、それに従う方が正当性を獲得しやすいので、強制的同型化が生じやすい。 ×エ 組織文化は組織メンバーへの行為の強制力を持つため、類似の組織文化を持つ組織間では、模倣的同型化が生じやすい。 ×オ 法律に従うことが正当性の根拠を提供する場合には、強制的同型化が生じやすい。 |
H30第18問 ②組織学習 Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | シングル | ダブル |
| ×ウ | 長期適応する能力は高くなる | 変化に適応しづらくなる |
| ×エ | 高次学習 | 低次学習 |
| ×オ | 緩やかな | より緊密な |
| 変化が激しい環境に適応する組織にとって、組織学習を促進していくことは不可欠である。組織学習に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ダブルループ学習とは、ある目的とそれを達成するための行為の因果関係についての知識を、一度見直すことを意味する。 ○イ 組織内の人々は役割が規定され、その成果によって評価されるために、環境の変化に対応した新しい知識を獲得しても、それを直ちに個人や組織の行動の変化に反映できないことがある。 ×ウ 高い成果をもたらした組織のルーティンは、繰り返し使用することによって、より高い成果を生み出すことにつながるため、慣性の高い組織の方が変化に適応しづらくなる。 ×エ 高次学習よりも低次学習を促進するためには、明確なコンテキストのもとで、ある行為の結果に関する大量の情報を処理し、その行為の有効性を評価する必要がある。 ×オ 部門間をより緊密な結合関係にすることによって、傍観者的学習の可能性が低下するため、組織は全体として環境の変化に適応しやすくなる。 |
R1第14問 ②組織学習 Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | 低次学習 | 高次学習 |
| 悪化 | 改善 | |
| ×イ | 高次学習 | 組織社会化 |
| ×ウ | 組織の上位階層 | ダブル･ループ(外部情報を取り入れ) |
| 組織の下位階層 | シングル・ループ(過去の成功体験) | |
| ×オ | 悪い影響を与える | 現状の改善にとどまる |
| 組織学習は、一般に低次学習と高次学習に分けて考えることができる。組織学習に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｄ．マグレガーのいうＹ理論に基づく管理手法を採用すると、高次学習が促進されるため、組織の業績は改善する可能性が高まる。 ×イ 新たに組織に参加した組織メンバーは、組織の周縁にいるために、社会化のプロセスを通じて積極的に組織社会化をさせる必要がある。 ×ウ 高次学習とはダブルループで行われている学習であり、低次学習とはシングルループで行われている学習である。 ○エ 組織の行動とそれが環境に与える効果の因果関係が分かりにくい場合、迷信的学習といわれる低次学習が起こりやすい。 ×オ 低次学習とは組織の成果にとって現状の改善にとどまる学習であり、高次学習とはより高い成果をあげるために不可欠であるため、組織メンバーに高次学習を意識させることが重要である。 |
R2第21問 ②組織学習 Cランク
| A | B | C | |
| ×ア | 具体的経験 | 概念的抽象化 | 内省的観察 |
| ○イ | 具体的経験 | 内省的観察 | 抽象的概念化 |
| ×ウ | 抽象的概念化 | 具体的経験 | 内省的観察 |
| ×エ | 抽象的概念化 | 内省的観察 | 具体的経験 |
| ×オ | 内省的観察 | 概念的抽象化 | 具体的経験 |
| Ｄ．コルブが提唱した経験学習モデルによると、人の学習は4 つの要素から成り、ある要素が別の要素の前提となるというサイクルを形成する。 下図の空欄Ａ～Ｃに当てはまる用語の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R3第10問 ②SECIモデル Dランク
| 次の文章は、野中郁次郎が提唱した「知識創造理論」に関する記述である。文中の空欄に入る用語として、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 形式知と暗黙知の循環によって生み出される知識創造のプロセスには4 つのモードがあり、そのうち、形式知から形式知への転換を【 】と呼ぶ。 |
| ×ア 共同化 ×イ 統合化 ×ウ 内面化 ×エ 表出化 ○オ 連結化 |
R4第10問 ②SECIモデル Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | 阻害 | 促進 |
| ×イ | が取れなくなる 阻害 | を前提として 促進 |
| ×ウ | 混乱 阻害 | 余力 促進 |
| ×オ | 促進 | 阻害 |
| 野中郁次郎が提唱した知識創造理論に基づいて、組織的な知識創造を阻害したり促進したりする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 経営者の主観的な思いは、組織的な知識創造を促進する。 ×イ 組織構成員に自律性を与えると、全体の統制を前提として、組織的な知識創造は促進される。 ×ウ 組織構成員に当面必要のない仕事上の情報を重複して共有させると、コミュニケーションに余力が生じるので、組織的な知識創造は促進される。 ○エ 組織構成員に複数の役割を経験させ、多面的に物事を考えさせるようにすると、組織的な知識創造は促進される。 ×オ 組織構成員間で暗黙知が共有できるまで、外部組織とはできるだけ接触させない方が、組織的な知識創造は阻害される。 |
R1第20問 ③組織変革 (1)D (2)Eランク ※新傾向
| 次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。 |
| メーカーＡ社では、経営陣が「次世代の主力製品」と鳴り物入りで導入した製品Ｘについて、累積損失が膨らんだため、市場から撤退する決定がなされた。実は5 年ほど前から、製品Ｘには深刻な問題があると気づいていた現場管理者が数人いた。生産上のトラブルが続き、そのコストを価格に転嫁すれば競争力を失うことに気づいていたのである。しかしこの情報が、経営陣に伝わるには時間がかかりすぎた。その原因を探求すると、以下のような状況であったことが分かった。 生産現場の管理者たちは、改善運動で成功してきた実績と有能感を持っていた。当初は、改善運動で問題が処理できると考えていたが、マーケティング面の問題がより深刻であることが分かった。そこで彼らは、製品Ｘのプロジェクトマネジャー（以下、「ミドル」という）に問題の深刻さを伝える報告書を作成した。Ａ社では、こうした報告書には改善提案を付けることが当然視されていたため、時間をかけて詳細なデータを付けた。 しかしこの精緻な報告書は、製品Ｘの導入決定の際に、トップ主導で行った生産やマーケティングの調査を根底から覆すような内容を含んでいた。そこでミドルは、まず現場管理者たちに、その報告書に記載されたデータが正しいのか詳しく調べるよう指示した。報告書が正しそうだと分かると今度は、経営陣に悲観的な情報を小出しに流し始めた。経営陣からはいつも「説明資料が長すぎる」と叱られていたので、資料のデータを大幅に割愛し、問題の深刻さをオブラートに包み、現場では事態を十分掌握しているように表現していた。そのため経営陣は製品Ｘについて、引き続き「次世代の主力製品」と熱い期待を語り続け、必要な財務的資源も保証していったのである。 現場の管理者たちは問題点を指摘したにもかかわらず、経営陣は製品Ｘへの期待を語り、ミドルからは再検討の要請がなされたため混乱した。そのうち彼らは、製品Ｘに悲観的な資料を作ることを控え、責任はミドルにあると考えるようになった。やがて、納得したわけではなかったが、あまり気に留めることもなくなった。 |
| （設問1 ） あなたがコンサルタントとしてＡ社の問題を分析するとしたら、Ａ社の組織メンバーが持つ行動モデルに当てはまるものはどれか。最も適切なものを選べ。 |
| ×ア 自分たちの考え方を頻繁に検証する。 ×イ 情報の妥当性を重視する。 ×ウ 積極的にリスクを取ろうとする。 ×エ 全社的な観点から自己の責任を果たそうとする。 ○オ 問題の論理的な部分を重視し、感情的な部分は排除しようとする。 |
| （設問2 ） あなたがコンサルタントとしてＡ社の組織を変革する際に、その方針や手段として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア Off-JT のワークショップやセミナーを活用し、真実を明らかにしたからといって不利な立場に立たされることはない、という態度を経営者が率先して組織メンバーに身に付けさせる。 ×イ 与えられた目標について利得の可能性を最大化し、損失の可能性を最小化するよう、組織のメンバーを動機づける。 ×ウ 管理職には自らの役割を明確にさせ、それを強化するために、他者に指示を出したり、他者を傷つけることのないよう、伝える情報の範囲を自身でコントロールするよう訓練する。 ×エ 組織のメンバーは個人の責任と業績に応じて適切に報酬を得ることができる、という理念を定着させる。 ×オ 組織の和を重視し、組織メンバーや既存の制度を脅かすような言動は慎むよう訓練する。 |
R3第23問 ③組織変革 Cランク
| A | B | C | D | E | |
| ×ア | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 変革推進のための連帯チームを築く | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×イ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する | 従業員の自発を促す |
| ○ウ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×エ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×オ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 従業員の自発を促す |
| Ｊ．Ｐ．コッター（J. P. Kotter）の提唱した組織変革の8 段階モデルによると、変革プロセスの各段階には変革を推進する場合に生じがちな独自の課題が存在し、目標とする変革を実現するために変革の推進者にはこれらの課題を克服することが求められる。 |
| 下図は、8 段階モデルの各段階における課題を図示したものである。 図の中の空欄Ａ～Ｅに入る課題の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
人的資源管理
R2第22問 コンピテンシー Cランク
コンピテンシーとは
｢これまでの経験やスキル｣と違う、｢成果を出しそうな思考/行動パターン｣のこと。
| × | →○ | |
| ×ア | 因果に関わりなく | インタビューを通じて概念化することで |
| ×イ | 一切含まれない | 含めるために概念化する |
| ×ウ | 含まれる | 直接的には含まれない |
実際にあげられた顕著な個人的成果は、インタビューを通じて概念化することで(×因果に関わりなく)、コンピテンシーに含まれる。
| 近年の日本では、従業員や求職者が企業にどれだけ貢献できるかについて、採用、能力開発、処遇などの面で、測定・把握しようという動きがある。そのような中で関心が集まっている概念に「コンピテンシー（competency）」がある。 コンピテンシーに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 実際にあげられた顕著な個人的成果は、インタビューを通じて概念化することで、コンピテンシーに含まれる。 ×イ 性格やパーソナリティについては、直接的に観察することが難しいため、コンピテンシーには含めるために概念化する。 ×ウ 組織内外の人々との関係性の中で培われた肯定的な評判によって達成された職務上の高い成果や業績は、コンピテンシーに直接的には含まれない。 〇エ 組織の成果に結びつく同僚支援という行動特性は、コンピテンシーに含まれる。 |
今日のまとめ
Q
デジタルなネット時代は一人で処理しきれないので、チームを組んで知恵を出し合う。そこでは個人モチベより、同調圧力･葛藤を避けるリーダシップの出番？
A
組織構造論⇔行動論のぶつ切り暗記は避け、ライフサイクル(出題年度順)で議論と企業の成長を追いかける。そしてリーダーシップ発揮のコツはあの3原則です。