｢組織論｣過去問の文章が小難しく、ここを苦手化して暗記に走ると人生一生ふぞで確定。そこで｢過去問の答を覚える｣よりも、｢誤答選択肢のひっかけパターンを知る｣優越性を確かめます。
①組織論が苦手の理由は｢国語力｣
得点が伸び悩む原因は知識量ではなく、問題文や選択肢の意図を正確に読み取る力が不足しているケースが大半です。
単語の暗記に頼るのではなく、文脈の中で何が問われているかを日頃から論理的に把握する練習を重ねてください。
②誤答選択肢が｢翌年の最重要知識｣
過去問の誤答選択肢には、受験生が陥りやすい思考の罠や、問われる頻度が高い周辺知識が意図的に含まれています。
なぜ間違いなのか理由を特定し、正しい内容へ自力で書き換える作業を行うことで、本質的な理解と対応力が深まります。
③次論点と一筆書きにして暗記量削減
組織論の各テーマは独立しているわけではなく、経営戦略から組織構造、人的資源管理へと続く一連のストーリーです。
個別のキーワードを単発で覚えるのをやめ、それぞれの論点がどう影響し合うのか体系的に結びつけて記憶してください。
【経営ひっかけ全問ドリル】組織に強い診断士～組織構造論29マーク
組織論で学ぶ知識自体が意外に多く、過去問で誤答しテキストで覚え直しても、翌年また違った所が問われて再び誤答するのが負のループ。そこで過去問5年を｢領域別に古い年から解き進み｣問われる順序を先に押さえます。
バーナードの組織3要素
R3第14問 バーナード(組織の3要素) Cランク
伝達とは、組織の3要素①共通目的②貢献③コミュニケーションの③のことです。
| 組織の参加者が、自分の行為を決定するものとして組織内の伝達を受け入れるかどうかは、その伝達を権威あるものとして受容するかどうかに依存している。 Ｃ．Ｉ．バーナード（C. I. Barnard）が主張した伝達の特徴としての権威に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 権威が受容されるためには、意思決定に当たり、伝達の内容が組織目的と矛盾しないと参加者が信じることが必要である。 ×イ 権威は、伝達の内容が参加者の個人的利害に反する場合でも(→○しない限り)、その命令に従わせる能力を意味する。 ×ウ 参加者の無関心圏の範囲では、命令は権威あるものとして(→○とは無関係に)受容される。 ×エ 命令の一元性が確保されていれば、権威は職位によって決まるので(→○部下は命令を受容しやすいので)、部下は上位の管理職から発せられる命令に従う。 ×オ リーダーシップの権威とは、個人の知識や専門能力とは別に(→○の他にも)、リーダーの地位にその源泉が求められる。 |
R3第17問 バーナード(組織の3要素) Bランク
強い⇔弱いがあべこべ。
| 個人が特定の組織との間に形成する継続的な関係性を説明する概念として、組織コミットメントがある。組織コミットメントに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 組織の価値観や目標と個人のそれらが一致する場合、個人にとっては組織内で新たに成長できる余地が限られる(→○増える)ため、個人の組織コミットメントは弱く(→○強く)なる。 ○イ 長期にわたって1 つの組織に参加し続けることが望ましいという社会的な規範は、個人の組織コミットメントを強めるように作用する。 ×ウ 特定の専門的な職務に対する思い入れの強さは、個人の組織コミットメントを強める(→○弱める)ように作用する。 ×エ 特定の組織内では高く評価されるものの、労働市場ではほとんど評価されない技能を習得することは、個人の組織コミットメントを弱める(→○強める)ように作用する。 ×オ 年功序列的な給与体系の下では、短期間で転職を繰り返すことが個人にとって経済的に不利に作用するため、個人の組織コミットメントは弱く(→○強く)なる。 |
R4第14問 バーナード(無関心圏) Dランク
当問の｢無関心圏がない｣のような二重否定は迷いやすい。確かに無関心圏とは一見ネガに聞こえるが、組織や上司にとって都合よい。意外に使える知識です。
| Ｃ．Ｉ．バーナードは組織における個人の権威の受容について、無関心圏（zone of indifference）が重要な役割を果たすとしている。無関心圏に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 個人にとって受容可能な命令が継続的に発せられると、次第に無関心圏の範囲が狭く(→○広く)なっていく傾向がある。 ×イ 個人にとって無関心圏にある職務は無視(→○需要)され、遂行される可能性が低く(→○高く)なるので、無関心圏をいかに小さく(→○大きく)するかが組織の存続にとって重要になる。 ○ウ 個人の無関心圏に属する命令は、権威の有無を問われることなく受容される傾向がある。 ×エ 無関心圏にある職務に対しては、個人のコミットメントは低くなるから、無関心圏の存在は組織の存続にとって負(→○正)の影響を与える。 ×オ 無関心圏にある職務を個人に遂行してもらうためには、個人の貢献を大きく上回る誘因を提供する必要がある(→○ない)。 |
画像：slide player
R5再試験第12問 バーナード(組織の3要素)
| C. I. バーナードやH. A. サイモンなどによって展開された組織均衡論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 組織が成立・存続する１ つの条件は、それぞれの参加者が「誘因」よりも「貢献」(→下線部あべこべ)が大きいと知覚することである。 ○イ 組織の参加者は、「誘因」と「貢献」を比較考量し、組織への参加を続けるかどうかをそれぞれ判断する。 ×ウ 組織の「有効性」(→○能率)とは、それぞれの参加者にとって、組織に参加する目的が達成されている程度を指す。 ×エ 組織は、さまざまな参加者から提供される「誘因」(→○貢献)を活用することで、組織目的の達成を果たすことができる。 ×オ 組織目的を達成さえすれば、参加者における「誘因」と「貢献」のバランスはおのずと維持される(→○されやすい)。 |
R7第18問 バーナード(組織の3要素) Aランク
組織コミットメントと言われて｢？｣マークでも、バーナードの組織3要素(共通目標・貢献・コミュニケーション)と読み替えれば正答率Aランクです。
| 組織コミットメントの3つの次元である情緒的コミットメント、継続的コミットメント、規範的コミットメントに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 規範的(→○情緒的)コミットメントとは、組織の理念や価値観が自分の信念や倫理観と合致するかどうかを重視する個人の規範意識に基づいた組織コミットメントである。 ×イ 継続的(→○規範的)コミットメントとは、長期にわたって1つの組織に継続して参加し続けることに対する個人の義務感に基づいた組織コミットメントである。 ○ウ 個人は組織において、情緒的、継続的、規範的コミットメントのうちいずれか1 つの心理状態しか経験できないのではなく、3つのコミットメントは個人の中で同時に併存可能である。 ×エ 情緒的コミットメントとストレスとの間には正の関係が見られる一方で、継続的(→下線部あべこべ)コミットメントとストレスとの間には負の関係が見られる。 ×オ 情緒的(→○継続的)コミットメントとは、もし組織を去った場合、現状の生活水準を維持できなくなるのではないかという不安心理に基づいた組織コミットメントである。 |
R7第17問 組織市民行動 Aランク
｢組織市民行動｣は暗記不要で、｢設問文は正しいことを言っている｣ので、後は国語で考えます。
| 「組織市民行動」とは、組織メンバーがとる自己裁量的な行動であり、公式の報酬制度による明確な見返りが保証されるわけではないが、組織運営に有効に役立つ個人行動を指す概念である。 D. オーガンによると、組織市民行動は５つの次元（市民道徳、スポーツマン精神、誠実さ、丁重さ、利他主義）から構成される。これらの構成次元に則した組織市民行動の代表的な行動例に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 「市民道徳」に基づく組織市民行動とは、関係者の時間を無駄にしないために、義務でない会議には出席しない(→○にも出席する)行動を指す。 ×イ 「スポーツマン精神」に基づく組織市民行動とは、自分の弱みを同僚に開示して(→○不平や不満を言わずに)、職場のチームワーク強化を図る行動を指す。 ×ウ 「誠実さ」に基づく組織市民行動とは、上司の監視の目がなければ(→○なくても)、労働時間中でも仕事に関係のない雑談をして職場の雰囲気を和らげる(→○時間をムダにしない)行動を指す。 ○エ 「丁重さ」に基づく組織市民行動とは、関係者に対して事前に報告や相談をすることで、関係者に問題が起こらないように配慮する行動を指す。 ×オ 「利他主義」に基づく組織市民行動とは、仕事で困っている同僚がいても(→○いたら)助けの手を差し伸べず(→○差し伸べ)、本人の責任を明確にする(→○成長を促す)行動を指す。 |
ベスト誤答選択肢 R7第18問 ×エ
情緒的コミットメントとストレスとの間には正の関係が見られる一方で、継続的(→下線部あべこべ)コミットメントとストレスとの間には負の関係が見られる
→継続的コミットメント、つまり報酬のために1組織に長く勤め続けると職場の雰囲気が悪くなり、そうでなく｢この職場が好き｣で長く務めると雰囲気が良くなります。
バーナードの「貢献意欲」は個人の選択に委ねられる。組織がその意思決定を束ね方向づけるには、誰が何をどこまで決めるかを定める階層別意思決定の仕組みが必要です。
組織設計(縦：階層別意思決定)
R5再試験第1問 階層別意思決定
診断士試験｢戦略論｣｢組織論｣｢マーケ｣のあちこちに所構わず顔を出すイゴール･アンゾフは戦略的経営の父と呼ばれますが、その偏屈そうな顔つきの通り、周囲が右といえば左、左と言えば右と言い出すこじらせオジサン。ごっちゃにしやすい点に気を付けて覚えます。
| 戦略計画学派を形成したH. I. アンゾフの意思決定論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 価格設定とアウトプットの水準、マーケティング戦略の策定、パフォーマンスの監視など、企業の資源転換プロセスの能率を最適化するような意思決定を「管理的(→○日常業務的)な意思決定」と呼ぶ。 ×イ 環境が安定している場合、「日常業務的な意思決定」よりも「戦略的(→下線部あべこべ)な意思決定」にマネジャーの関心が向けられる。 ○ウ 企業が経営資源を財・サービスに転換して利潤を追求するとき、環境に合わせて自社の目的を設定し、それに適合した最良の可能性を提供する資源配分パターンを作り出すことを「戦略的な意思決定」と呼ぶ。 ×エ 最適なパフォーマンスを求めて自社資源の構造づくりをするような意思決定を「日常業務的(→○管理的)な意思決定」と呼び、組織づくりはそれに含まれる。 |
R6第16問 階層別意思決定 Bランク
| 複雑な意思決定において、意思決定者は完全な合理性を追求できるだけの情報処理能力を持たないとされる。このような「制約された合理性」の下での意思決定に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 意思決定者は、意思決定に際して利用可能な全ての代替案のうち、限られた数の代替案のみを考慮する。 ○イ 意思決定者は、代替案が満たすべき最低限の水準を設定し、その水準を満たす代替案を見つけた時点で、その代替案を選択するとともに代替案の探索を終了する意思決定原理に従う。 ○ウ 各代替案によって将来的に引き起こされる結果に関する知識は、不完全で部分的なものとなる。 ×エ (合理性を追求する情報処理を持つ場合の説明)各代替案によって将来的に引き起こされる全ての結果に対して、それらを最も好ましいものから最も好ましくないものまで順位づける一貫した効用関数を、意思決定者はあらかじめ持つ。 ○オ 反復的な意思決定を行う状況では、意思決定者は行動プログラムのレパートリーを作り、それらを代替案の集合として意思決定に利用する。 |
ベスト誤答選択肢 R5再試験第1問 ×イ
環境が安定している場合、「日常業務的な意思決定」よりも「戦略的(→下線部あべこべ)な意思決定」にマネジャーの関心が向けられる。
人は情報処理に限界があるため、意思決定を「戦略・管理・日常業務」の層に分けて負荷を下げる。さらに担当範囲を絞って一人当たり処理量を現実的な水準に落とすのが分業です。
組織設計(横：分業組織)
R3第15問 組織設計 Cランク
×ウエの正誤訂正はやや難。
| 経営戦略に関連する組織の運営・設置に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａ．Ｄ．チャンドラー（A. D. Chandler）の「組織は戦略に従う」という命題に基づけば、事業の多角化が進んだ企業では事業部制組織が採用され、地理的拡大が進んだ企業では機能別(→○地域別)組織が採用されることになる。 ×イ 機能（職能）別組織において、各機能部門長は事業(→○機能)戦略の策定・執行に関する最終責任を負っている。 ×ウ 事業部制組織とカンパニー制組織は類似した特性を有するが、両者の最大の違いは、事業部制組織では各事業部が企業内部の下部組織であるのに対して、カンパニー制組織では各カンパニーが独立した(→○疑似的な)法人格を有している点にある。 ×エ プロダクト・マネジャー制組織とは、研究開発型ベンチャー企業における(→○マーケティングから損益までの全権を有した)事業部制組織のことであり、責任者であるプロダクト・マネジャーは、研究商品(→○当該商品)の成果に関する責任を有している。 ○オ 持株会社は、その設立に関して一定の制限が定められているものの、規模の下限は設定されていないことから、中小企業においても目的に応じて活用することができる。 |
R4第13問 組織設計 Bランク
×アエはあべこべ、×イウは入れ替えパターン。解き進めて国語力を鍛えます。
| 経営組織の形態と構造に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 事業部制組織では事業部ごとに製品－市場分野が異なるので、事業部を共通の基準で評価することが困難なため、トップマネジメントの調整負担が職能部門別組織に比べて大きくなる(→○権限移譲して小さくする)。 ×イ 職能部門別組織は、範囲(→○規模)の経済の追求に適している。 ×ウ トップマネジメント層の下に、生産、販売などの部門を配置する組織形態が職能部門別組織であり、各職能部門はプロフィットセンター(→○プロフィットまたはコストセンター)として管理される必要がある。 ×エ マトリックス組織では、部下が複数の上司の指示を仰ぐため、機能マネジャーと事業マネジャーの権限は重複させておかなければならない(→○しないように設計する)。 ○オ 命令の一元化の原則を貫徹する組織形態がライン組織であり、責任と権限が包括的に行使される。 |
R5第14問 組織設計 Aランク
R4事例Ⅰ出題で注目を集めた機能別⇔事業部制の元ネタ。環境がVUCAなイマは、権限移譲→事業部制→後継者育成を選びます。
| 主要な組織形態に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 機能別組織では、機能別部門の管理をそれぞれの部門の長に任せることから、事業部制(→下線部あべこべ)組織よりも次世代経営者の育成を行いやすい。 ×イ 機能別組織では、知識の蓄積が容易であるため、事業の内容や範囲にかかわらず(→○が限定的であれば)経営者は意思決定を迅速に行いやすい。 ○ウ 事業部制組織では、各事業部が自律的に判断できるために、事業部間で重複する投資が生じやすい。 ×エ 事業部制組織では、各事業部が素早く有機的に連携できるため(→○しにくいため)、機能別組織よりも事業横断的なシナジーを創出しやすい(→○しにくい)。 ×オ マトリックス組織は、複数の命令系統があることで組織運営が難しいため、不確実性が低い環境において採用されやすい(→○する利点は少ない)。 |
R5再試験第11問 組織設計
機能別⇔事業部制組織は｢2次｣で頻出の超重要知識です。両者の長所短所を整理して理解＆暗記します。
| 事業部制組織と機能別組織の特徴に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 機能別組織では、事業部制組織に比べて、経営者に意思決定の負担が集中する傾向があるが、部門横断的なプロジェクト・マネジャーを配置することで、部門間調整が容易になり経営者の負担軽減を図ることができる。 ×イ 機能別組織の下で事業の多角化を行う場合、事業部制(→下線部あべこべ)組織の下での多角化に比べて、経営者は個々の事業のオペレーションに関わる機会が少ない分、全社的な戦略的意思決定に専念できる。 ×ウ 事業部制組織では、各事業部に利益責任が課されるため経営の効率化が進みやすく、機能別組織に比べて、生産部門や営業部門で規模の経済性を追求しやすい(→○しにくい)。 ×エ 事業部制組織では、機能別(→下線部あべこべ)組織に比べて機能部門の技術的な専門性を高めやすく、事業横断的なシナジーの創出が容易である。 ×オ 事業部制組織では、直面する状況に応じて各事業部で自律的に事業運営の判断ができるため、機能別組織に比べて部門活動と全社戦略との整合性をとりやすく(→○とりにくく)、経営の全体最適が達成されやすい(→○に工夫が必要になる)。 |
R6第14問 組織設計 Bランク
| J.ガルブレイスによれば、組織デザインの諸方策は、情報処理の必要性と情報処理能力の観点から評価できる。組織デザインの方策に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 横断的な関係の創出は、情報処理能力を増大させる。 ×イ 自己完結的職務の創出は、情報処理の必要性を増大(→○減少)させる。 ×ウ 垂直的な情報システムへの投資は、情報処理能力を低減(→○向上)させる。 ×エ スラック資源の創出は、情報処理の必要性を増大(→○減少)させる。 |
R7第14問 組織設計 Eランク
○オは確かにその通りですが、×アイウエがいずれも正解に思える、教育的な良問。
| 組織における分業と調整に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 作業現場において、仕事を分業し、個々の作業範囲を特定の領域に狭く限定すると、作業者のスキルが均質化(→固定化)し、業務の幅が広がる(→○狭まる)ため、キャリア形成の選択肢も増える(→○絞られる)。 ×イ 作業手順を標準化し、作業内容を確定させることは、計画目標の達成率を高め、生産性向上につながる。このような標準化と計画目標の関係は、「計画のグレシャムの法則」(→○標準化の効果)として知られている。 ×ウ 仕事の分業が過度に進むと、組織メンバーは自分の仕事が組織全体にどのような意味を持っているか実感できず、仕事への意欲が低下することがある。こうした現象は、「アンダーマイニング効果」(→○人間疎外)として知られている。 ×エ 仕事の分業を進めると、個々の作業が単純化され、機械化が容易となるため(→○が)、各工程間の調整が不要(→○必要)となり、業務は効率化されやすい(→○する工夫が要る)。 ○オ 定型的な作業は標準化によってあらかじめ調整し、想定外の事態には上位層が事後的に対応することで、仕事は効率的に行われる。 |
ベスト誤答選択肢 R7第14問 ×エ
仕事の分業を進めると、個々の作業が単純化され、機械化が容易となるため(→○が)、各工程間の調整が不要(→○必要)となり、業務は効率化されやすい(→○する工夫が要る)。
分業は専門化で処理効率を高める一方、部門間に相互依存を生み出す。その依存関係から発生する情報処理の負荷を誰がどう引き受けるかを決めるため、次の部門間調整を学びます。
部門間調整(社内)
R3第22問 両利きの経営 Dランク
修飾語のあべこべを丁寧に直す。
| 企業の長期的成長のためには、既存事業の深化（exploitation）と新規事業の探索（exploration）のバランスを取る経営が重要だと言われている。Ｃ．Ａ．オライリー（C. A. O’Reilly）とＭ．Ｌ．タッシュマン（M. L. Tushman）は、この深化と探索を両立する組織能力を両利き（ambidexterity）と名づけた。 両利きの経営を実践するための組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットが経営理念を共有し、公平性を確保するために、共通の(→○しつつも、個別の)事業評価基準を構築する必要がある。 ×イ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットのオペレーション(→○コラボレーション)を効率的に管理するために、機能横断的なチームを設計する必要がある。 ×ウ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離しつつ、異なる文化が生まれない(→○を許容する)ようにするため、ビジョンを共有する必要がある。 ○エ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離し、探索ユニットに独立性を与えるとともに、全社的な資産や組織能力にアクセスする権限を与える必要がある。 |
R5再試験第17問 両利きの経営
｢事例Ⅰ｣で、既存ユニット⇔新事業ユニットをうっかり併存させると反目しがち。その留意点は当問に答えがあります。×アイウエは全て不要な断定表現を、決めつけを避けた中間的表現に変えます。
| 企業の長期的成長のためには、既存事業の深化（exploitation）と新規事業の探索（exploration）のバランスを取る経営が重要だといわれている。C. A. オライリーとM. L. タッシュマンは、深化と探索を両立する両利き（ambidexterity）の経営を提唱している。 両利きの経営を実践するための組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットとの間のシナジー（相乗効果）を生み出すためには、新規事業探索ユニットを別会社化してスピンオフすることが必要である(→○なこともある)。 ×イ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離しても、既存事業ユニットが資源配分の意思決定について新規事業探索ユニットに介入できるような仕組みを採用することが推奨される(→○されない)。 ×ウ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離しても、公平性の確保のために人材の採用やインセンティブ付与については同じ意思決定ルールや社内手続きを適用すべきである(→○とは言えない)。 ○エ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離するとともに、全社的な統合を促進する包括的ビジョンを掲げることが望ましい。 ×オ 新規事業探索ユニットと既存事業ユニットとの間のシナジー（相乗効果）は、新規事業探索ユニットが既存事業ユニットの技術や知識などを活用できることからのみ(→○などから)生じる。 |
R3第20問 部門間調整(社内) Aランク
×エは部門A⇔Bがあべこべ。
| 組織における部門には、それぞれの目標や利害が存在するが、組織内で大きなパワーを有する部門は他部門よりも多くの予算を獲得したり、自部門にとって望ましくない他部門からの要求を排除することができる。このような部門の持つパワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 組織が外部環境の重大な不確実性にさらされる場合、その不確実性に有効に対処できる部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ○イ 組織全体の目標を達成するために解決することが不可欠な組織内外の課題に対処する部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ○ウ 組織の最終的なアウトプットに対して大きな影響を及ぼす部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ×エ 部門Ａが必要とする経営資源について、その資源を部門Ｂ以外から調達できない場合、部門Aは部門B(→下線部あべこべ)に対して大きなパワーを持つ。 |
R4第15問 部門間調整(社内) Bランク
×イウエオがどこか変と気づいたら、どこを直すか国語の練習をします。※ウの直し方は調査中。
| 組織セットモデルにおける渉外担当者（boundary personnel）の概念と機能に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 渉外担当者は、組織内外の接点に位置するゲートキーパーとしての役割を持つため、組織革新の誘導者となることもある。 ×イ 渉外担当者は、その組織の顔として組織を代表するものであるから(→○が)、法的な代表権を有する必要がある(→○はない)。 ×ウ 渉外担当者は、他組織の脅威から当該組織を防衛するという境界維持機能を果たすため、外部環境とは距離を置き(→○密に接しつつ)、組織内のメンバーと同質性を保つ必要がある(→○は少ない)。 ×エ 渉外担当者は、自らは不確実性を処理する権限を持たず(→○持ち)、外部環境の状態や変化を組織内に正確に伝える役割を果たす必要がある。 ×オ 渉外担当者を通じた組織間関係は、市場関係を通じた調整ではなく、権限関係(→下線部あべこべ)を通じた調整によって維持される。 |
R4第19問 部門間調整(社内) Eランク
×イウオはあべこべ。×エは接続詞を直します。
| 組織均衡を維持するのに必要な資源と、実際にその組織が保有している資源の差を組織スラック（organizational slack）という。組織スラックに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 好況時には、組織スラックを増やすことを通じて、組織参加者の満足水準が上昇することを抑制できる。 ×イ 組織スラックが存在しない場合、革新案を探索する際にリスク志向(→○回避)的になる。 ×ウ 組織スラックが存在すると、部門間のコンフリクトが激化(→○緩和)する。 ×エ 組織スラックは、組織革新を遂行するための資源とはならないが(→○になるとともに)、環境変化の影響を吸収するバッファーとしての役割を持つ。 ×オ 不況期には、組織スラックを組織参加者に放出することによって、短期的に参加者の満足水準を低下(→○上昇)させることができる。 |
R6第21問 部門間調整 Bランク
| 組織間関係や組織間ネットワークに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 「埋め込まれた紐帯」では機会主義的行動が生じやすい(→○にくい)ため、組織間ネットワークにおける「埋め込まれた紐帯」の比率を減らす(→○増やす)ことが望ましい。 ○イ 「埋め込まれた紐帯」で結ばれた組織間ネットワークでは、暗黙的な知識の移転が促進されやすい。 ×ウ 「弱い紐帯の強み」を最大限享受しようとすれば、関係を取り結ぶ組織を絞り込み(→○広げ)、弱い紐帯を強い紐帯に転換する(→○維持する)ことが不可欠である。 ×エ 組織にとって新奇性の高い知識をより獲得するためには、これまでに築いてきた組織との紐帯をいっそう強める(→○いったん弱める)ことが望ましい。 ×オ 他の組織からの影響を極力排除するためには、「埋め込まれた紐帯」のみによって(→○の他にも多様化して)構成される組織間ネットワークを構築することが望ましい。 |
R7第22問 部門間調整 Cランク
グラノヴェッターやらバートやらの外人名の暗記は不要で、AIを使ったサーチでOK。特に×イウ紐帯が、語感と逆のマイナスに働くと覚えます。
| 組織のネットワーク理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア D.ワッツとS.ストロガッツによると、スモールワールド・ネットワークでは、ランダムなつながりを増やすと、ネットワーク全体の平均経路長（average path length）は長く(→○短く)なり、情報の流通は困難(→○容易)になる。 ×イ M.グラノヴェッターによると、交流の機会が少なく信頼関係が薄い「弱い紐帯」は、やりとりされる情報の範囲を限定し(→○広げ)、イノベーションに必要な新しい知識やアイデアを伝わりにくく(→○伝わりやすく)する。 ×ウ M.グラノヴェッターによると、頻繁に顔を合わせ、強い信頼関係のもとで協力し合う「強い紐帯」は、メンバー同士の結束を深めることで、組織の柔軟性(→○固定観念)を高め、環境の変化に迅速に適応できるようにする(→○しにくくなる)。 ×エ R.バートによると、同じ業界に属し競争関係にある組織同士が構造同値の関係にある場合、目的や価値観を共有しやすい(→○互いに代替可能なライバル関係になる)ため、連携して協調関係を構築しやすい(→○しにくい)。 ○オ R.バートによると、ソーシャル・ネットワークの中で構造的空隙の間に位置する組織は、仲介者の役割を担うことで、ネットワーク上の多様な情報を入手し、情報の優位性を得ることができる。 |
ベスト誤答選択肢 R4第19問 ×ウ
組織スラックが存在すると、部門間のコンフリクトが激化(→○緩和)する。
組織スラック＝余剰人材を意味するので、働かないオジサンが他部門に口出しして迷惑かける実感があるつい選びがち。ただ学説上は｢それなら私がやりましょう｣になり、コンフリクトを緩和します。
組織の成熟期はスラックが豊富で部門間の摩擦が自然に吸収され、組織はなんとなく回る。衰退期に資源が細るとその緩衝材が消え、部門の利害がぶつかり社内がギスギスし始めます。
組織のライフサイクル
R4第18問 組織ライフサイクル Dランク
一旦正解を読んでみて、次に誤答選択肢が違う理由を考えればOK。
| a | b | c | d | |
| ×ア | ① | ② | ③ | ④ |
| ×イ | ① | ④ | ② | ③ |
| ×ウ | ① | ④ | ③ | ② |
| ○エ | ② | ① | ③ | ④ |
| ×オ | ② | ① | ④ | ③ |
| 組織のライフサイクル仮説によると、組織は発展段階（起業者段階、共同体段階、公式化段階、精巧化段階）に応じた組織構造、リーダーシップ様式、統制システムをとる。また、組織の発展段階に応じて、組織で支配的となる有効性（組織がその目標を達成した程度）の指標は変化すると考えられる。 組織の発展段階の名称と、各段階で支配的な組織の有効性指標に関する記述の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 【組織の発展段階】 ａ 起業者段階 ｂ 共同体段階 ｃ 公式化段階 ｄ 精巧化段階 |
| 【組織の有効性指標に関する記述】 ① この段階では、人的資源の開発が有効性指標として重要となり、経営者のリーダーシップの下で職場集団の凝集性とモラールを高めることが追求される。 ② この段階では、資源獲得と成長が組織の有効性指標として特に重視され、顧客や金融機関などの利害関係者と良好な関係を築くことに中心的な価値が置かれる。 ③ この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性が支配的な有効性指標となり、情報管理システムや業務上の規則と手続きが組織内で広く整備される。 ④ この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性と人的資源の開発を重視しつつ、新たな環境適応のための資源獲得と成長が追求される。 |
R6第23問 組織ライフサイクル Bランク
| 組織のライフサイクル仮説によれば、組織は発展段階に応じて直面する課題が異なる。組織のライフサイクルを起業者段階、共同体段階、公式化段階、精巧化段階に分けて考えるとき、それぞれの段階に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 起業者段階では、起業家の創造性や革新性が重視されるとともに外部からの資源獲得が優先されるが、組織の成長とともに経営管理を実行できるリーダーシップが求められるようになる。 ○イ 共同体段階では、組織メンバーの凝集性の向上を図るべくトップはリーダーシップを発揮するが、トップダウンによって部下のモラールダウンが生じないようにトップは権限委譲を進めることが求められる。 ×ウ 公式化(→○精巧化)段階では、さまざまな規則や手続きが導入され、公式的な調整によって安定性や効率性が追求されるようになるが、組織構造が複雑化するにつれて官僚制の逆機能が顕著に生じるようになる。 ○エ 精巧化段階では、安定性や効率性を省みず公式的な構造を解体するとともに、新たな成長機会を自ら発見するリーダーシップの発揮が課題となる。 |
ベスト誤答選択肢 R6第23問 ×ウ
公式化(→○精巧化)段階では、さまざまな規則や手続きが導入され、公式的な調整によって安定性や効率性が追求されるようになるが、組織構造が複雑化するにつれて官僚制の逆機能が顕著に生じるようになる。
精巧化段階でルールが増えると、官僚制の逆機能で組織が硬直化し始める。その硬直組織が環境不確実性に晒され、外部との関係を組み替えながら対応する力＝ダイナミックケイパビリティが問われることになりました。
環境不確実性
(悪問)R4第20問 コンティンジェンシー理論 Cランク
当問は｢組織論嫌い｣を生む悪問の代表。誤答×イが状況適合論っぽいですが、混同しないように捨て問にします。
| 共通の組織形態を持つ組織個体群と環境の関係を分析する理論に、個体群生態学モデル（population ecology model）がある。このモデルは組織個体群の変化を、「変異（variation）－選択・淘汰（selection）－保持（retention）」という自然淘汰モデルによって説明する。個体群生態学モデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 既存の組織形態を保持しようとする力が強ければ、新たな組織形態が生まれる可能性は低くなる。 ×イ 個体群生態学モデル(→○コンティンジェンシー理論)では、環境の変化に対して自らの組織形態を柔軟に変化させて対応できる組織群が選択され、長期にわたって保持されることを示唆する。 ×ウ 組織内の部門が緩やかな結合関係にある場合、変異が生じる可能性が高くなるが、保持されている既存の組織形態の存続の可能性は高く(→○低く)なる。 ×エ 変異段階で新たに生まれる組織個体群は、既存の組織から派生してくるケースは少なく、独立した企業者活動を通じて(→下線部あべこべ)生み出される。 ×オ 変異によって生まれた組織個体群は、政府などによる規制や政策によって選択・淘汰されるが、規制が緩和されれば保持される組織形態の多様性は減少(→○増加)する。 |
R5第15問 コンティンジェンシー理論 Dランク
○アを｢服従｣とあえて強い表現にし、誤答×ウを選ばせるひっかけ問題です。有機的→タスクが具体的になる説明はR2第16問を参照。
| T.バーンズとG. M.ストーカーは、外部環境の安定性の程度と組織内部の管理システムの関係性を検討し、「機械的管理システム」と「有機的管理システム」という２ つの管理システムのモデルを提唱した。 これらのモデルの対比に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 機械的管理システムでは、有機的管理システムよりも上司への服従が強調される。 ×イ 機械的管理システムでは、有機的(→下線部あべこべ)管理システムよりも水平的なコミュニケーションによる助言や相談がよくなされる。 ×ウ 有機的管理システムでは、機械的管理システムよりも個々のタスクは抽象的(→○具体的)な性質を帯びている。 ×エ 有機的管理システムでは、機械的(→下線部あべこべ)管理システムよりもその組織に特有な知識やスキルが重要視される。 ×オ 有機的管理システムでは、機械的(→下線部あべこべ)管理システムよりも役割に関する責任が詳細に定められる。 |
R7第15問 コンティンジェンシー理論 Eランク
バーンズ＆ストーカー、ウッドワード、ローレンス＆ローシュは組織コンティンジェンシー理論のテキスト掲載済知識。×イウエは一部をこっそり誤答に変え、×オは｢そもそも組織のライフサイクルとは無関係｣なる、大胆な誤答選択肢です。
| 組織構造や管理システムに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア J.ウッドワードによれば、「単品生産・小規模バッチ生産」から「大規模バッチ・大量生産」、さらに「装置生産」へと技術の複雑性が高まるにつれて、組織の階層数は増加し、管理者や監督者の全従業員に対する割合、および直接労働者に対する間接労働者の割合も高くなる。 ×イ J.ウッドワードによれば、「単品生産・小規模バッチ生産」や「装置生産」を行う企業では、作業の標準化と手順の明確化が重要であり、「機械的(→○有機的)管理システム」の導入が最も適している。 ×ウ P.ローレンスとJ.ローシュによれば、不確実性の高い環境で高業績をあげていた組織は、組織全体を統合する取り組みをできる限り抑え(→○加え)ながら、各職能部門がそれぞれのタスク環境に適応できるよう高度に分化していた。 ×エ T.バーンズとG.M.ストーカーによれば、「有機的管理システム」は、組織メンバーの職務内容や役割に柔軟性を持たせる一方で、情報と意思決定の権限を上位に集中(→○水平に分散)させることにより、組織の分化と統合の両立を実現できる。 ×オ T.バーンズとG.M.ストーカーによれば、組織のライフサイクルにおいて、起業者段階や共同体段階では(→○不確実な環境になると)「有機的管理システム」が採用されるが、公式化段階や精巧化段階に移行すると(→○安定した環境では)、「機械的管理システム」が採用される傾向が高くなる。 |
R5第21問 外部依存(資源依存パースペクティブ) Aランク
組織論の迷論点、資源依存モデルの問題です。一般常識Aランクですが、｢パースペクティブ｣のようにふぞろいが知らないカタカナを与え、苦手意識を植え付ける工夫に感心します。
| 資源依存パースペクティブでは、組織がさまざまな資源をステークホルダー（利害関係者）に依存していることに注目している。 メーカーであるＡ社が、事業活動に必要な原料Ｘを、Ｘのみを製造販売しているＢ社から継続的に購買している場合に、両社間に生じうるパワー関係に関する記述として、資源依存パースペクティブの観点から、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア Ａ社がＢ社以外の他社から原料Ｘをどの程度購買しているかどうかが、両社間のパワー関係に大きな影響を与える可能性がある。 ×イ Ａ社が保有している機械設備の資産評価額が、Ｂ社が保有する機械設備の資産評価額よりも相対的に大きいことが、両社間のパワー関係に大きな影響を与える可能性がある(→○はまずない)。 ○ウ Ｂ社の販売量全体におけるＡ社向けの販売量が占める比率が、両社間のパワー関係に大きな影響を与える可能性がある。 ○エ 原料Ｘの販売についてのＢ社の自由裁量に関して法律などによる制約があるかどうかが、両社間のパワー関係に大きな影響を与える可能性がある。 ○オ 原料Ｘを入手できなくてもさほど大きな問題が生じずにＡ社が事業活動を営むことができるかどうかが、両社間のパワー関係に大きな影響を与える可能性がある。 |
R7第21問 外部依存(資源依存パースペクティブ) Aランク
組織関係論は過去問を含め、伝統的に難問の領域。ここを深追いしてもふぞになるので、当問は5フォースの知識で代用します。
| 組み立てメーカーＡ社は、製品Ｘのみを開発・製造・販売している。Ａ社は、製品Ｘの製造に不可欠な部品Ｙを自社では製造できず、部品サプライヤーＢ社からしか調達できない。一方、Ｂ社は部品ＹをＡ社以外の複数のメーカーにも供給している。 このとき、資源依存パースペクティブの考え方に従った記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａ社が製品Ｘの品質を向上させれば(→○させても)、Ｂ社からの供給リスクを低減できる(→○は変わらない)。 ×イ Ａ社はＢ社に対する資源依存度が高いため、Ａ社のＢ社(→下線部あべこべ)に対する相対的なパワーは強い。 ×ウ Ａ社は部品Ｙの在庫を増やすことで(→○しても)、Ｂ社への依存を解消できる(→○できない)。 ○エ Ａ社は部品Ｙを使用しない新製品を開発することで、Ｂ社への依存度を低減できる。 ×オ Ｂ社が部品Ｙの供給先を増やすと、Ａ社のＢ社(→下線部あべこべ)への依存度は低減する。 |
R5第22問 制度的同型化 Eランク
同じ業界の企業は、同じような規模の似たような戦略でドングリ競争をすることが多い。その説明が制度的同型化ですが、国語で解けるので暗記不要。
| 組織における制度的同型化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある組織形態が社会的に高い評価を得ている場合には、その組織形態を採用しなければ取引関係にある組織から批判されることから(→○することが有利であるため)、強制的(→○模倣的)同型化が生じやすくなる。 ×イ 環境が安定的であり、どのようにすれば社会から評価されるかが明確であれば、模倣的(→○規範的)同型化が生じやすくなる。 ×ウ 政府が特定の組織形態を採用することを求める規制を行えば、制度的環境からの期待が明示的になって競争が緩和されるため(→削除)、模倣的(→○強制的)同型化が生じやすくなる。 ○エ 専門家団体のような組織横断的な専門家ネットワークが発達することにより、規範的同型化が生じやすくなる。 ×オ 取引関係にある組織同士は、資源を相互に依存しあっているために、それらの組織間では規範的(→○模倣的)同型化が生じやすくなる。 |
ベスト誤答選択肢 R7第15問 ×ウ
P.ローレンスとJ.ローシュによれば、不確実性の高い環境で高業績をあげていた組織は、組織全体を統合する取り組みをできる限り抑え(→○加え)ながら、各職能部門がそれぞれのタスク環境に適応できるよう高度に分化していた。
ふぞろいの一つ覚えで｢権限移譲！｣｢モチベ向上！｣でなく、適切なコントロールシステムが存在して初めて上手く行く。｢1次｣誤答選択肢でこのバランス感覚を知ると、少なくともふぞ答案認定は回避できます。
環境に合わせて機械的／有機的を使い分けるコンティンジェンシー理論を学び、次に環境変化そのものを取り込み組織を組み替えるダイナミックケイパビリティを軸に据える。すると戦略論と組織論がひとつにつながります。
今日のまとめ
Q
組織構造論の柱は、バーナードの3要素→組織の縦横→部門間調整の順であり、ちょっとした企業勤めなら身近なことばかりで難しくない。ところが｢わざと難しく感じる｣よう所々にヘンテコ知識の難問を挟むため、知識がブツ切りにされ、機転と応用が利かなくなるとベテ・ふぞに転落していく。
A
具体的には1つの章を終える度、AIを使ってその知識の要旨をノートに整理すると暗記を減らせる。さらに私なら｢組織構造論のヘンテコ知識｣より、戦略論で覚えたダイナミックケイパビリティSSTを使い、環境不確実性に関するヘタクソ暗記をゼロにします。