ウチはマーケが強い、ウチは営業が・・は間違い
①デジタルやSNS化で消費の主役がユーザーに移り、②製品発想→顧客志向に当然シフトするので、③マーケと営業部門が密にコミュして互恵対等で力を発揮するのがベストに。(100字)
あるべき組織の最新を教えるが時々意地悪
①組織論過去問を古い順に解くと時流⇔組織の変化も学べるが、②時にヘンテコな悪問を出して理解が混乱するので、③つい苦手にしてふぞ信者化を避けるべく体系的な理解を進める。(100字)
1次｢組織論｣を苦手化して出版D社の全痴低ノウに偏ると？ 100字マス目に書く知識が陳腐化し、こいつふぞ？と特定されます。
全選択肢を正解に訂正済
※以下28マークの誤答選択肢は全て正しく訂正済です。ご興味あればご自身でバツ→マルに訂正してみてください。
組織構造の設計原理
【嫌がらせ】 組織構造論はバーナードの組織3要素が鉄板なのに、時々アンゾフが出てきて嫌がらせ。ここは今日の最後に解説します。
R2第14問 バーナード(組織の3要素) Cランク
| Ｃ．Ｉ．バーナードは、経営者の役割を論じるためには、組織についての理解が不可欠だとし、その要素を明らかにした。 バーナードが示した組織の要素として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 階層、分権化、統合化 ×イ 計画、指揮、統制 ○ウ コミュニケーション、貢献意欲、共通目的 ×エ 責任と権限の一致、命令の一元性 ×オ 分業、専門化、調整 |
R3第14問 バーナード(組織の3要素) Cランク
| × | →○ | |
| ×イ | する場合でも | しない限り |
| ×ウ | あるものとして | とは無関係に |
| ×エ | 権威は職位によって決まるので | 部下は命令を受容しやすいので |
| ×オ | とは別に | の他にも |
| 組織の参加者が、自分の行為を決定するものとして組織内の伝達を受け入れるかどうかは、その伝達を権威あるものとして受容するかどうかに依存している。 Ｃ．Ｉ．バーナード（C. I. Barnard）が主張した伝達の特徴としての権威に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 権威が受容されるためには、意思決定に当たり、伝達の内容が組織目的と矛盾しないと参加者が信じることが必要である。 ×イ 権威は、伝達の内容が参加者の個人的利害に反しない限り、その命令に従わせる能力を意味する。 ×ウ 参加者の無関心圏の範囲では、命令は権威とは無関係に受容される。 ×エ 命令の一元性が確保されていれば、部下は命令を受容しやすいので、部下は上位の管理職から発せられる命令に従う。 ×オ リーダーシップの権威とは、個人の知識や専門能力の他にも、リーダーの地位にその源泉が求められる。 |
R3第17問 バーナード(組織の3要素) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 限られる 弱く | 増える 強く |
| ×ウ | 強める | 弱める |
| ×エ | 弱める | 強める |
| ×オ | 弱く | 強く |
| 個人が特定の組織との間に形成する継続的な関係性を説明する概念として、組織コミットメントがある。組織コミットメントに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 組織の価値観や目標と個人のそれらが一致する場合、個人にとっては組織内で新たに成長できる余地が増えるため、個人の組織コミットメントは強くなる。 ○イ 長期にわたって1 つの組織に参加し続けることが望ましいという社会的な規範は、個人の組織コミットメントを強めるように作用する。 ×ウ 特定の専門的な職務に対する思い入れの強さは、個人の組織コミットメントを弱めるように作用する。 ×エ 特定の組織内では高く評価されるものの、労働市場ではほとんど評価されない技能を習得することは、個人の組織コミットメントを強めるように作用する。 ×オ 年功序列的な給与体系の下では、短期間で転職を繰り返すことが個人にとって経済的に不利に作用するため、個人の組織コミットメントは強くなる。 |
R4第14問 バーナード(無関心圏) Dランク
画像：slide player
| × | →○ | |
| ×ア | 狭く | 広く |
| ×イ | 無関心圏 | 関心圏 ※要出典 |
| ×エ | 負 | 正 |
| ×オ | 個人の貢献を大きく上回る | 適切な |
| Ｃ．Ｉ．バーナードは組織における個人の権威の受容について、無関心圏（zone of indifference）が重要な役割を果たすとしている。無関心圏に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 個人にとって受容可能な命令が継続的に発せられると、次第に無関心圏の範囲が広くなっていく傾向がある。 ×イ 個人にとって関心圏にある職務は無視され、遂行される可能性が低くなるので、関心圏をいかに小さくするかが組織の存続にとって重要になる。 ○ウ 個人の無関心圏に属する命令は、権威の有無を問われることなく受容される傾向がある。 ×エ 無関心圏にある職務に対しては、個人のコミットメントは低くなるから、無関心圏の存在は組織の存続にとって正の影響を与える。 ×オ 無関心圏にある職務を個人に遂行してもらうためには、適切な誘因を提供する必要がある。 |
R1第3問 アンゾフ(階層別意思決定) Dランク
| A | B | C | D | |
| ×ア | 非対称情報 | 業務 | 組織 | 戦略 |
| ×イ | 非対称情報 | 日常 | 管理 | 計画 |
| ×ウ | 非対称情報 | 日常 | 組織 | 長期 |
| ○エ | 部分的無知 | 業務 | 管理 | 戦略 |
| ×オ | 部分的無知 | 業務 | 戦略 | 長期 |
| 次の文中の空欄Ａ～Ｄに入る用語の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| アンゾフは、環境変化が激しく、企業が決定すべき選択肢の評価基準も与えられていない高度に不確実な状況を、【Ａ 】という概念で捉え、【Ａ 】の状況下において、企業が取り組むべき問題を確定させ、その問題解決の方向性を探求することを経営戦略論の固有の課題と示した。 その上で、企業が行っている意思決定を、【Ｂ】 的意思決定、【Ｃ】 的意思決定、そして【Ｄ】 的意思決定に分類した。【Ｂ】 的意思決定は、現行の業務の収益性の最大化を目的とするもの、【Ｃ 】的意思決定は、最大の業績が生み出せるように企業の資源を組織化するもの、【Ｄ 】的意思決定は、将来どのような業種に進出すべきかなどに関するものである。 |
R2第2問 アンゾフ(階層別意思決定) Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | 管理的 | 戦略的 |
| ×ウ | 戦略的 | 業務的 |
| ×エ | 戦略的 | 管理的 |
| ×オ | 戦略的 | 構造的 ※意思決定会計参照 |
| Ｈ．Ｉ．アンゾフは、経営戦略の考察に当たって、戦略的意思決定、管理的意思決定、業務的意思決定の 3 つのカテゴリーを基軸として、企業における意思決定を論 じている。 それぞれの意思決定に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 管理的意思決定とは、最大の成果を引き出すための経営資源の組織化に関わる意思決定である。 ×イ 企業の多角化戦略は、戦略的意思決定における主要な決定事項の 1 つである。 ×ウ 業務的意思決定の対象となる問題は、事業活動を通じて生じることから、トップ・マネジメントが意識的に関心を寄せなくても、自ら明らかになる。 ×エ 管理的意思決定は、企業外部の問題よりも、むしろ企業内部の問題と主に関わっている。 ×オ 構造的意思決定は、企業における資源配分を中心としており、固定資産や機械設備など企業内部の資産に対する投資の意思決定と同じである。 |
(悪魔)H30第19問 組織均衡(誘因と貢献) Dランク ※経済学
| 経営者と従業員は、賃金を支払って従業員に職務を委託するプリンシパルと、賃金を受け取って委託された職務を遂行するエージェントの関係として考えることができる。次のような業績インセンティブ制度を仮定する。 Ｐ=Ａ+Ｂ×Ｘ |
| ここで、Ｐは賃金、Ａは固定給、Ｂは歩合、Ｘはエージェントの売上や生産量などの成果である。この業績インセンティブ制度に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａが0 の場合、完全業績給を意味するので、すべてのリスクを従業員（エージェント）が負担することになるので、サボタージュが起こる可能性が高くなる。 ○イ Ａの割合が小さいほど、一般に、組織階層の下位にいる従業員（エージェント）にとってハイリスク・ハイリターンになり、階層の上位で利益責任を負う管理職（エージェント）にとってインセンティブを高める制度となる。 ×ウ Ｂが0 の場合、経営者（プリンシパル）側がすべてのリスクを負担することになるので、リスク回避的傾向の高い従業員（エージェント）は積極的に職務にコミットする傾向が高くなる。 ×エ 環境のリスクが小さく、経営者（プリンシパル）が従業員（エージェント）の行動のモニタリング能力が高い状況では、Ａの割合が小さく、Ｂの割合が大きい業績インセンティブ制度が望ましい。 ×オ 業績の測定が難しい職務に携わる従業員（エージェント）ほど、Ｂの割合が高い業績インセンティブ制度のもとでよく動機づけられる。 |
R1第18問 職務満足(ビッグファイブ)Cランク
| ×ア | Ａ：外向性 | Ｂ：開放性 | Ｃ：外向性 |
| ×イ | Ａ：外向性 | Ｂ：開放性 | Ｃ：調和性 |
| ×ウ | Ａ：外向性 | Ｂ：誠実性 | Ｃ：調和性 |
| ×エ | Ａ：開放性 | Ｂ：開放性 | Ｃ：調和性 |
| ○オ | Ａ：開放性 | Ｂ：誠実性 | Ｃ：外向性 |
| パーソナリティについてのモデルの1 つに「ビッグファイブ」がある。ビッグファイブによると、個人のパーソナリティの多様性は、次の5 つの特性の強度によって説明される。 |
| ⑴ 外向性（extroversion：社交的、話好きなど） ⑵ 神経症傾向（neuroticism：心配性、傷つきやすいなど） ⑶ 開放性（openness：想像力が豊か、好奇心が強いなど） ⑷ 調和性（agreeableness：協力的、温和など） ⑸ 誠実性（conscientiousness：計画的、責任感が強いなど） ※当サイト注：和訳表記は諸説あり |
| ビッグファイブに関する以下の文章の空欄Ａ～Ｃに入る用語の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ビッグファイブを構成する5 つのパーソナリティ特性は、職務満足や職務の成果に影響する。【Ａ】 以外の4 つの特性は、職務満足と有意な関係がある。例えば、「神経症傾向」が強い人ほど、職務満足が低くなる傾向にある。一方、全ての職務の成果と正の相関を持つのは、【Ｂ 】である。管理職や営業職のように、良好な対人関係の構築や維持が重要な職務においては、【Ｃ】 が高い人ほど職務の成果が高くなる。 |
戦略と組織設計
組織が戦略に従うか、戦略が組織に従うかの議論？ そこはネットのリンク参照です。
(悪魔)R2第17問 戦略と組織設計 Cランク
| A | B | C | D | |
| ×ア | 関連多角化 | 垂直統合 | 非関連多角化 | 非関連事業の買収 |
| ○イ | 垂直統合 | 関連多角化 | 規模の経済の活用 | 非関連事業の買収 |
| ×ウ | 内部成長の強化 | 関連多角化 | 垂直統合 | 非関連多角化 |
| ×エ | 非関連多角化 | 規模の経済の活用 | 垂直統合 | 内部成長の強化 |
| ある時点で特定の組織形態を採用している企業でも、経営戦略に従って新たな組織形態に移行していくべき場合がある。その場合、単純な発展段階を経るというよりも、経営者の意思決定によって、異なる経路をたどる可能性がある。Ｊ．Ｒ．ガルブレイスとＤ．Ａ．ネサンソンは、経営戦略とそれによって採用される組織形態の可能な組み合わせを、組織の発展段階モデルとして定式化した。 下図は、彼らがモデル化した企業組織の発展過程を図示したものである。図の □は組織形態を、→は経営戦略をそれぞれ表している。 図の中のＡ～Ｄに当てはまる経営戦略の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R3第15問 戦略と組織設計 Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 機能別 | 地域別 |
| ×イ | 事業 | 機能 |
| ×ウ | 独立した | 疑似的な |
| ×エ | 研究開発型ベンチャー企業における 研究商品 | マーケティングから損益までの全権を有した 当該商品 |
| 経営戦略に関連する組織の運営・設置に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａ．Ｄ．チャンドラー（A. D. Chandler）の「組織は戦略に従う」という命題に基づけば、事業の多角化が進んだ企業では事業部制組織が採用され、地理的拡大が進んだ企業では地域別組織が採用されることになる。 ×イ 機能（職能）別組織において、各機能部門長は機能戦略の策定・執行に関する最終責任を負っている。 ×ウ 事業部制組織とカンパニー制組織は類似した特性を有するが、両者の最大の違いは、事業部制組織では各事業部が企業内部の下部組織であるのに対して、カンパニー制組織では各カンパニーが疑似的な法人格を有している点にある。 ×エ プロダクト・マネジャー制組織とは、マーケティングから損益までの全権を有した事業部制組織のことであり、責任者であるプロダクト・マネジャーは、当該商品の成果に関する責任を有している。 ○オ 持株会社は、その設立に関して一定の制限が定められているものの、規模の下限は設定されていないことから、中小企業においても目的に応じて活用することができる。 |
R3第22問 戦略と組織設計 Dランク
| × | →○ | |
| ×ア | するために、共通の | ししつも、個別の |
| ×イ | オペレーション | コラボレーション |
| ×ウ | が生まれない | を許容する |
| 企業の長期的成長のためには、既存事業の深化（exploitation）と新規事業の探索（exploration）のバランスを取る経営が重要だと言われている。Ｃ．Ａ．オライリー（C. A. O’Reilly）とＭ．Ｌ．タッシュマン（M. L. Tushman）は、この深化と探索を両立する組織能力を両利き（ambidexterity）と名づけた。 両利きの経営を実践するための組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットが経営理念を共有し、公平性を確保しつつも、個別の事業評価基準を構築する必要がある。 ×イ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットのコラボレーションを効率的に管理するために、機能横断的なチームを設計する必要がある。 ×ウ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離しつつ、異なる文化を許容するようにするため、ビジョンを共有する必要がある。 ○エ 既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離し、探索ユニットに独立性を与えるとともに、全社的な資産や組織能力にアクセスする権限を与える必要がある。 |
R4第13問 戦略と組織設計 Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 大きくなる | 権限移譲をして小さくする |
| ×イ | 範囲 | 規模 |
| ×ウ | プロフィットセンター | プロフィットまたはコストセンター |
| ×エ | させておかなければならない | しないように設計する |
| 経営組織の形態と構造に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 事業部制組織では事業部ごとに製品－市場分野が異なるので、事業部を共通の基準で評価することが困難なため、トップマネジメントの調整負担が職能部門別組織に比べて権限移譲をして小さくする。 ×イ 職能部門別組織は、範囲の経済の追求に適している。 ×ウ トップマネジメント層の下に、生産、販売などの部門を配置する組織形態が職能部門別組織であり、各職能部門はプロフィットまたはコストセンターとして管理される必要がある。 ×エ マトリックス組織では、部下が複数の上司の指示を仰ぐため、機能マネジャーと事業マネジャーの権限は重複しないように設計する。 ○オ 命令の一元化の原則を貫徹する組織形態がライン組織であり、責任と権限が包括的に行使される。 |
ライフサイクル&不確実性
H30第21問 ライフサイクル Bランク
| × | →○ | |
| ×エ | に集権化 | から分権化 |
| 組織の成長や変革に介入する経営コンサルタントにとって、企業組織のライフサイクルに応じた課題や特徴についての理解が必要になることがある。組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、それぞれの段階に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 持続的な成長を迎える共同体段階では、従業員は自身が共同体の一員であると強く感じるため、職務の割り当てが専門化され、階層化が進むとともに中間管理職への権限委譲が必要になってくる。 ○イ 精緻化段階では、官僚制のもたらす形式主義的な弊害を克服するために、場合によっては公式のシステムを単純化し、チームやタスクフォースを活用して小企業的な価値観や発想を維持するために組織全体に絶えず新しい挑戦や努力を推奨する必要が生じる。 ○ウ 創業者が創造力の高い技術志向の経営者の場合、起業者段階では従業員は非公式で非官僚主義的なコミュニケーションで管理されることが多い。初期の市場が成長し、それに伴い従業員が増加すると、財務管理などを含めた、組織全体を統率するリーダーシップを持った経営者が必要になる。 ×エ 組織の規模も大きくなり公式化段階になると、規則や手続き、管理システムの公式化が進み、戦略的意思決定や業務的意思決定をトップマネジメントから分権化する必要が生まれ、トップが各事業部門を直接コントロールするようになる。 |
R4第18問 ライフサイクル Dランク
| a | b | c | d | |
| ×ア | ① | ② | ③ | ④ |
| ×イ | ① | ④ | ② | ③ |
| ×ウ | ① | ④ | ③ | ② |
| ○エ | ② | ① | ③ | ④ |
| ×オ | ② | ① | ④ | ③ |
| 組織のライフサイクル仮説によると、組織は発展段階（起業者段階、共同体段階、公式化段階、精巧化段階）に応じた組織構造、リーダーシップ様式、統制システムをとる。また、組織の発展段階に応じて、組織で支配的となる有効性（組織がその目標を達成した程度）の指標は変化すると考えられる。 組織の発展段階の名称と、各段階で支配的な組織の有効性指標に関する記述の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 【組織の発展段階】 ａ 起業者段階 ｂ 共同体段階 ｃ 公式化段階 ｄ 精巧化段階 |
| 【組織の有効性指標に関する記述】 ① この段階では、人的資源の開発が有効性指標として重要となり、経営者のリーダーシップの下で職場集団の凝集性とモラールを高めることが追求される。 ② この段階では、資源獲得と成長が組織の有効性指標として特に重視され、顧客や金融機関などの利害関係者と良好な関係を築くことに中心的な価値が置かれる。 ③ この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性が支配的な有効性指標となり、情報管理システムや業務上の規則と手続きが組織内で広く整備される。 ④ この段階では、組織の安定性と統制、ならびに組織の生産性と人的資源の開発を重視しつつ、新たな環境適応のための資源獲得と成長が追求される。 |
R1第19問 環境不確実性(外部環境) Eランク
| ○ア | ａ：正 | ｂ：正 | ｃ：正 | ｄ：正 |
| ×イ | ａ：正 | ｂ：正 | ｃ：正 | ｄ：誤 |
| ×ウ | ａ：誤 | ｂ：正 | ｃ：誤 | ｄ：誤 |
| ×エ | ａ：誤 | ｂ：誤 | ｃ：正 | ｄ：正 |
| ×オ | ａ：誤 | ｂ：誤 | ｃ：誤 | ｄ：正 |
| 現代の企業は、規模の大小にかかわりなく、さまざまなステイクホルダーの社会的ネットワークの中に埋め込まれている。企業は利害の異なるこうしたステイクホルダーから正当性を獲得するために、ステイクホルダーと協調戦略を採る場合がある。 以下のａ～ｄの行動について、こうした協調戦略に関する記述の正誤の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ○ａ 企業とステイクホルダーとの間の資源交換をめぐって協定を締結すること。 ○ｂ ステイクホルダーの代表を、企業の一員として政策決定機関に参加させること。 ○ｃ 組織間の共通目標を達成するために、複数の組織が資源やリスクを共有しながら、共同事業を行うこと。 ○ｄ 特定の目標を達成するために、複数の組織間で、公式の調整機関を設置すること。 |
R2第16問 環境不確実性(外部環境) Cランク
| × | →○ | |
| ×アイ | 高い | 低い |
| 有機的管理 | 機械的管理 | |
| ×エオ | 低い | 高い |
| 機械的管理 | 有機的管理 |
| Ｔ．バーンズとＧ．Ｍ．ストーカーは、外部環境の不確実性がそれに適した組織内部の管理システムに影響を与えることを明らかにした。彼らは「機械的管理システム（mechanistic management system）」と「有機的管理システム（organic management system）」という2 つのモデルを提唱した。 これらのモデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 不確実性が低い環境下では、階層トップへの知識が集中し、階層構造を強化する機械的管理システムが有効である。 ×イ 不確実性が低い環境下では、各タスクと全体状況や技術との関係が希薄な機械的管理システムが有効である。 ○ウ 不確実性が高い環境下では、タスクそのものや優れた仕事をしようとすることへのコミットメントが強い有機的管理システムが有効である。 ×エ 不確実性が高い環境下では、横断的相互作用を通じたタスク間の調整を重視する有機的管理システムが有効である。 ×オ 不確実性が高い環境下では、上司の指示や命令に支配された職務よりも、スタッフによる助言的内容のコミュニケーションが重視される有機的管理システムが有効である。 |
(悪魔)R4第20問 環境不確実性(外部環境) Cランク
| × | →○ | |
| ×イ | 個体群生態学モデル | コンティンジェンシー理論 |
| ×ウ | 高く | 低く |
| ×エ | 既存の組織から派生して | ⇔独立した企業者活動を通じて |
| ×オ | 減少 | 増加 |
| 共通の組織形態を持つ組織個体群と環境の関係を分析する理論に、個体群生態学モデル（population ecology model）がある。このモデルは組織個体群の変化を、「変異（variation）－選択・淘汰（selection）－保持（retention）」という自然淘汰モデルによって説明する。個体群生態学モデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 既存の組織形態を保持しようとする力が強ければ、新たな組織形態が生まれる可能性は低くなる。 ×イ コンティンジェンシー理論では、環境の変化に対して自らの組織形態を柔軟に変化させて対応できる組織群が選択され、長期にわたって保持されることを示唆する。 ×ウ 組織内の部門が緩やかな結合関係にある場合、変異が生じる可能性が高くなるが、保持されている既存の組織形態の存続の可能性は低くなる。 ×エ 変異段階で新たに生まれる組織個体群は、独立した企業者活動を通じてくるケースは少なく、既存の組織から派生して生み出される。 ×オ 変異によって生まれた組織個体群は、政府などによる規制や政策によって選択・淘汰されるが、規制が緩和されれば保持される組織形態の多様性は増加する。 |
部門間調整(社内)
(悪魔)R1第13問 部門間調整(社内) Cランク
| 情報処理モデルに従って組織構造をデザインする際には、情報処理の必要性が不確実性（uncertainty）の除去に関わるものなのか、多義性（equivocality）の除去に関わるものなのかによって、必要となるコミュニケーションメディアのリッチネスや調整メカニズムが異なる。 情報処理の必要性とコミュニケーションメディアのリッチネス、調整メカニズムに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ※当問は正解未訂正です ×ア 新たなアイデアを生み出すために部門間調整を行う際、多義性の除去が必要になるときには、コミュニケーションの冗長性を排除し、効率的な調整メカニズムを確保する必要がある。 ×イ 環境の新しい意味や価値の変化を知るには、多義性よりも不確実性の除去が重要なので、アンケート調査のような手法が有効である。 ○ウ 環境の質的な変化は、組織部門間での多義性の除去の必要性を増加させるので、部門間でのフェイス・ツー・フェイスコミュニケーションなどのリッチなコミュニケーションメディアを利用した調整メカニズムが必要になる。 ×エ コミュニケーションメディアをリッチなものにするためには、迅速なフィードバック、明確に定義された言語による報告書、複数のチャネルの確保が必要である。 ×オ 不確実性は情報量の不足を意味するので、リッチなコミュニケーションメディアを活用する必要性があり、より多くの情報を収集・処理するために職能別専門化を追求した組織構造を設計することが望ましい。 |
R2第15問 部門間調整(社内) Cランク ※運営知識
| A | B | C | |
| ×ア | 大規模バッチのマスプロダクション技術 | 小規模バッチ生産技術 | 連続的処理を行うプロセス技術 |
| ×イ | 大規模バッチのマスプロダクション技術 | 連続的処理を行うプロセス技術 | 小規模バッチ生産技術 |
| ○ウ | 小規模バッチ生産技術 | 大規模バッチのマスプロダクション技術 | 連続的処理を行うプロセス技術 |
| ×エ | 小規模バッチ生産技術 | 連続的処理を行うプロセス技術 | 大規模バッチのマスプロダクション技術 |
| ×オ | 連続的処理を行うプロセス技術 | 小規模バッチ生産技術 | 大規模バッチのマスプロダクション技術 |
| 企業が利用する生産技術を次の3 つに分類して考える。 1 ．大規模バッチのマスプロダクション技術 2 ．小規模バッチ生産技術 3 ．連続的処理を行うプロセス技術 このとき、次の文章の空欄Ａ～Ｃに入る技術の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 【Ａ】 から【Ｂ】 、さらに【Ｃ】 へ移行するにしたがって、一人の監督者の部下数が増し、組織の階層が増え、スタッフやスペシャリストを支援する管理職の比率が増え、一人当たりの労務費が低下する。 |
R3第20問 部門間調整(社内) Aランク
| × | →○ | |
| ×エ | 部門A | 部門B |
| 組織における部門には、それぞれの目標や利害が存在するが、組織内で大きなパワーを有する部門は他部門よりも多くの予算を獲得したり、自部門にとって望ましくない他部門からの要求を排除することができる。このような部門の持つパワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 組織が外部環境の重大な不確実性にさらされる場合、その不確実性に有効に対処できる部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ○イ 組織全体の目標を達成するために解決することが不可欠な組織内外の課題に対処する部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ○ウ 組織の最終的なアウトプットに対して大きな影響を及ぼす部門は、他部門よりも大きなパワーを持つ。 ×エ 部門Ａが必要とする経営資源について、その資源を部門Ｂ以外から調達できない場合、部門Bは部門Aに対して大きなパワーを持つ。 |
R4第15問 部門間調整(社内) Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | から がある | が はない |
| ×ウ | 距離を置き がある | 密に接しつつ は少ない |
| ×エ | 持たず | 持ち |
| ×オ | 市場関係 | ⇔権限関係 |
| 組織セットモデルにおける渉外担当者（boundary personnel）の概念と機能に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 渉外担当者は、組織内外の接点に位置するゲートキーパーとしての役割を持つため、組織革新の誘導者となることもある。 ×イ 渉外担当者は、その組織の顔として組織を代表するものであるが、法的な代表権を有する必要はない。 ×ウ 渉外担当者は、他組織の脅威から当該組織を防衛するという境界維持機能を果たすため、外部環境とは密に接しつつ、組織内のメンバーと同質性を保つ必要は少ない。 ×エ 渉外担当者は、自らは不確実性を処理する権限を持ち、外部環境の状態や変化を組織内に正確に伝える役割を果たす必要がある。 ×オ 渉外担当者を通じた組織間関係は、権限関係を通じた調整ではなく、市場関係を通じた調整によって維持される。 |
R4第19問 部門間調整(社内) Eランク
| × | →○ | |
| ×イ | リスク志向 | リスク回避 |
| ×ウ | 激化 | 緩和 |
| ×エ | とはならないが | になるとともに |
| ×オ | 低下 | 上昇 |
| 組織均衡を維持するのに必要な資源と、実際にその組織が保有している資源の差を組織スラック（organizational slack）という。組織スラックに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 好況時には、組織スラックを増やすことを通じて、組織参加者の満足水準が上昇することを抑制できる。 ×イ 組織スラックが存在しない場合、革新案を探索する際にリスク回避的になる。 ×ウ 組織スラックが存在すると、部門間のコンフリクトが緩和する。 ×エ 組織スラックは、組織革新を遂行するための資源になるとともに、環境変化の影響を吸収するバッファーとしての役割を持つ。 ×オ 不況期には、組織スラックを組織参加者に放出することによって、短期的に参加者の満足水準を上昇させることができる。 |
今日のまとめ
Q
当試験でアンゾフといえば、成長ベクトル＝多角化マーケのおじさんとばっかり。そうでなく、戦略論･組織行動･マーケまで、幅広くツナがる知識のベースが構造論だ。
A
そして消費者が主役のSNS時代は、猫も杓子もデジタルマーケ。その顧客(営業)の要望にマーケで素早く応える組織がこれからのマストです。