ポーター⇔バーニーの口喧嘩をご存じ？
①試験範囲内でのいい年こいた学者同士の口論としてケインズ⇔古典派が有名で、②互いに譲らぬ面子が学術の発展を促し、③両者の言い争いを隣で眺めて漁夫の利でイイトコ取りを。(100字)
片や当試験では合否にカスリもしないベテ⇔世間知らずのたまたま合格ふぞの醜いマウント合戦が有名。もちろん両者どちらもこっち来んなが正解です。
制約：｢2次｣で使える知識は｢1次｣出題範囲内
①理由や助言の｢事例Ⅰ｣でPPMやVRIOの直接出題こそ少ないが、②｢Ⅱ｣でアンゾフマトリクスを突如聞いた前科に加え、③R3～4互恵対等に至っては組織論とのミックスに。(100字)
全選択肢を正解に訂正済
※以下20マークの誤答選択肢は全て正しく訂正済です。ご興味あればご自身でバツ→マルに訂正してみてください。
ドメイン(多角化)
H30第1問 ドメイン(多角化) Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | 相補効果 | 相乗効果 |
| 相乗効果 | 相補効果 | |
| ×ウエオ | 非関連型の多角化 | 関連多角化 |
| 企業の多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| 〇ア 外的な成長誘引は、企業を新たな事業へと参入させる外部環境の条件であるが、主要な既存事業の市場の需要低下という脅威は、新規事業への参入の誘引となりうる。 ×イ 企業の多角化による効果には、特定の事業の組み合わせで発生する相乗効果と、各製品市場分野での需要変動や資源制約に対応し、費用の低下に結びつく相補効果がある。 ×ウ 企業の本業や既存事業の市場が成熟・衰退期に入って何らかの新規事業を進める場合、関連多角化は、本業や既存事業の技術が新規事業に適合すると判断した場合に行われる。 ×エ 事業拡大への誘引と障害は、企業の多角化の形態や将来の収益性の基盤にまで影響するが、関連角化では、既存事業の市場シェアが新規事業の市場シェアに大きく影響する。 ×オ 内的な成長誘引は、企業を多角化へと向かわせる企業内部の条件であり、既存事業の資源を最大限転用して相乗効果を期待したいという関連多角化に対する希求から生じることが多い。 |
R1第1問 ドメイン(多角化) Bランク
| × | →○ | |
| ×イウエオ | 事業⇔企業があべこべ | |
| ×ウ | 直接関連し | 直接関連しないが |
| 多角化して複数の事業を営む企業の企業ドメインと事業ドメインの決定に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 企業ドメインの決定は、個々の事業の定義を足し合わせるのではなく、外部の利害関係者との間のさまざまな相互作用の範囲を反映し、事業の定義を見直す契機となる。 ×イ 事業ドメインの決定は、新規事業進出分野の中心となる顧客セグメント選択の判断に影響し、競争戦略策定の出発点として差別化の基本方針を提供する。 ×ウ 企業ドメインの決定は、将来手がける事業をどう定義するかの決定であり、日常のオペレーションに直接関連しないが、全社戦略策定の第一歩として競争戦略に結び付ける役割を果たす。 ×エ 企業ドメインの決定は、多角化の広がりの程度を決め、部門横断的な活動や製品・事業分野との関連性とともに、将来の企業のあるべき姿や経営理念を包含している存続領域を示す。 ×オ 企業ドメインの決定は、特定市場での競争戦略に影響を受け、将来の事業領域の範囲をどう定義するかについて、企業が自らの相互作用の対象として選択した事業ポートフォリオの決定である。 |
R3第1問 ドメイン(多角化) Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | にかかわらず | と |
| ×イ | する にはならない | しない になる |
| ×エ | 規模 | 範囲 |
| 多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 企業における多角化の程度と収益性の関係は、その企業が保有する経営資源と、外部環境によって決定される。 ×イ 情報的経営資源は、複数の事業で共有するとその価値が低下しないため、多角化の推進力になる。 ○ウ 多角化の動機の1 つとして、社内に存在する未利用資源の活用があげられる。 ×エ 多角化は範囲の経済を利用するために行われる。 |
R4第1問 ドメイン(多角化) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 多角化の程度が一貫して上昇している | (難)1970年代頃まで多角化が人気であった |
| ×イ | 収益性（利益率） | 成長性 |
| ×ウ | 成長性 | 収益性（利益率） |
| ×エ | 相乗効果 | 相補効果 |
| 企業の多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｃ．マルキデスによると、第二次世界大戦後の米国企業では、1970年代頃まで多角化が人気であったとされる。 ×イ Ｒ．ルメルトや吉原英樹らの研究によると、多角化の程度が高くなるほど、全社的な成長性が上昇する関係があるとされる。 ×ウ Ｒ．ルメルトや吉原英樹らの研究によると、多角化の程度が高くなるほど、全社的な収益性（利益率）が低下する関係があるとされる。 ×エ 伊丹敬之によると、1 つの企業で複数の事業を営むことで生じる「合成の効果」には、相補効果と（狭義の）相乗効果の2 種類があるとされる。そのうち、物理的な経営資源の利用効率を高めるものは、（狭義の）相補効果と呼ばれる。 ○オ 関連多角化を集約型（constrained）と拡散型（linked）に分類した場合、Ｒ．ルメルトの研究によると、拡散型より集約型の方が全社的な収益性（利益率）が高い傾向にあるとされる。 |
PPM
R1第2問 PPM Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | 関連した統合的 | 非関連 |
| ×イ | 資金の投入によって～｢花形｣ | 資金投入が少ない｢金のなる木｣ |
| 流出を削減して | 投入を検討して | |
| ×ウ | ｢花形｣ | ｢金のなる木｣ |
| 大きな魅力があり | 魅力は少ないが | |
| ×オ | ｢花形｣ | ｢金のなる木｣ |
| ｢金のなる木｣ | ｢問題児｣ |
| プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、自社の事業の成長率と相対的な市場シェアとを基準として事業を分類し、戦略事業単位が他の戦略事業単位と製品や市場について相互に非関連な戦略を持つ。 ×イ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、成長市場で市場シェアを維持するために必要な再投資を大きく上回るキャッシュフローをもたらし、資金の投入が少ない「金のなる木」よりも、資金の投入を検討して競争優位を獲得できる「問題児」の選択が重要である。 ×ウ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでは、「金のなる木」は分野の将来性の魅力は少ないが、特定の事業に対する集中的な投資の主要な資金供給源としても重要であり、「負け犬」からの撤退を支える役割を果たす。 ○エ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、事業間のマーケティングや技術に関するシナジーが考慮されていないが、外部技術の導入によって規模の経済を達成することで優位性を構築する事業にも適用できる。 ×オ プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、全社的な資源配分の論理の1 つとして位置づけられ、成長率の鈍化した業界の「金のなる木」事業の大きな余剰資金と「負け犬」を売却して得た資金を「問題児」に集中的に投入して競争優位を維持する。 |
R3第2問 PPM Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | 製品市場の特性によって客観的に | その企業の戦略に沿って主観的に |
| ×イ | 売上高 | 市場シェア |
| ×エ | 高い | 高い傾向がある |
| ×オ | 問題児 | 負け犬 |
| ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が開発した「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」（以下「PPM」という）と、その分析ツールである「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス（BCG 成長－シェア・マトリックス）」に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア PPM の分析単位である戦略事業単位（SBU）は、その企業の戦略に沿って主観的に規定される。 ×イ 「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス」では、縦軸に市場成長率、横軸に戦略事業単位（SBU）の市場シェアをとり、その2 次元の座標軸の中に各事業が位置付けられる。 ○ウ 「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス」において「金のなる木」に分類された事業は、将来の成長に必要な資金を供給する。 ×エ 「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス」において「花形」に分類された事業は、生産量も大きく、マージンは高く、安定性も安全性も高い傾向がある。 ×オ 「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス」において「負け犬」に分類された事業からは撤退すべきである。 |
R4第2問 PPM Eランク
| × | →○ | |
| ×ア | 花形 | 問題児 |
| ×ウ | ヒト、モノ、カネ | ヒト、モノ |
| ×エ | 当該企業の各事業 | 市場 |
| ×オ | 業界の集中度を示すエントロピー指数 | 相対シェア ※R4第4問参照 |
| ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が開発した「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」（以下「PPM」という）と、その分析ツールである「プロダクト・ポートフォリオ・マトリックス（または「成長－シェア・マトリックス」）」に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア PPM では、「金のなる木」で創出した資金を「問題児」に投資して、次世代を担う事業を育成することが、最適な企業成長を図る上での中核的なシナリオとして想定されている。 ○イ PPM では、「負け犬」に位置づけられる事業は「収穫（harvest）」ないし「撤退（withdraw）」の対象とすることが、望ましいとされる。 ×ウ PPM は企業における事業のポートフォリオを検討する手段であることから、そこでは、ヒト、モノ(カネは削除)といった経営資源に関する事業間のシナジーは、考慮されない。 ×エ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの縦軸は、市場の成長率で構成される。 ×オ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの横軸は、各事業（戦略事業単位（SBU））が属する相対シェアで構成される。 |
R3第5問 成長率 Cランク
| 次の文章の空欄に入る数値として、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 業界全体の成長率は、当該業界における競争状況や収益性に影響を与えることから、競争戦略を考える上で重要な要因の1 つである。 Ｘ業界における2018 年度の販売金額は1,000 億円で、2020 年度の販売金額は1,440 億円であった。この間のＸ業界の年平均成長率（CAGR）は、【 】％である。 |
| ×ア 14.7 ○イ 20.0 ×ウ 22.0 ×エ 29.3 ×オ 44.0 |
VRIO
H30第2問 VRIO Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 含まれない | 含まれる |
| ×ウ | 高くない | 高い |
| ×エ | でしか利用できない | 以外にも利用できる |
| 経営資源の1 つとして区別される情報的経営資源に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 企業活動における仕事の手順や顧客の特徴のように、日常の業務活動を通じた経験的な効果として蓄積される経営資源は、情報的経営資源には含まれる。 ○イ 企業活動における詳細なマニュアルや設計図は、熟練やノウハウなどの情報的経営資源と比較して模倣困難性は高くない。 ×ウ 企業にとって模倣困難性の低い情報的経営資源が競争にとって重要ならば、特許や商標のような手段で法的に模倣のコストを高める必要性は高い。 ×エ 企業の特定の事業分野における活動で蓄積された情報的経営資源は、その事業に補完的な事業分野以外にも利用できる。 |
H30第3問 VRIO Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | ならない | なる |
| ×イ | ない | ある |
| ×エ | なりえない | なる |
| 企業の経営資源に基づく競争優位を考察する VRIO フレームワークにおける模倣困難性は、持続的競争優位を獲得するために必要な条件とされている。この模倣困難性に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａ社が、模倣対象のＢ社が保有する経営資源やケイパビリティと、Ｂ社の競争優位の関係を理解しているか否かは、Ａ社がＢ社の模倣を行う時のコストに影響を与える要因になる。 ×イ Ｃ社が、新規事業に必要不可欠な経営資源を、その将来における最大価値を下回るコストで入手した場合、競合会社Ｄ社が、Ｃ社より相当に高いコストでも同様の経営資源を獲得できる限り、Ｃ社の経営資源に模倣困難性はある。 〇ウ 最先端の機械Ｅを使いこなすために熟練技能者同士の協力関係が必要であり、かつ、熟練技能者同士の協力関係の構築に相当な時間とコストを必要とする場合、最先端の機械Ｅを所有しているだけでは、模倣困難性による持続的競争優位の源泉にはならない。 ×エ 相当な時間を要して獲得したＦ社のノウハウやネットワークが、優れた製品を生み出すための重要な要素で希少性もあり、また競合会社が短期間で獲得するにはコスト上の不利が働くとしても、Ｆ社の模倣困難性を持つ経営資源にはなる。 |
R1第4問 VRIO Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | 起きることはない | 起きる |
| ×ウ | 必要である | 不要である ※VRIO参照 |
| ×エ | 価値が減少することもない | 価値は会計と無関係に決まる |
| ×オ | 独占的に | 独占する必要はない |
| Ｇ．ハメルとＣ．Ｋ．プラハラードによるコア・コンピタンスに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア コア・コンピタンスは、企業内部で育成していくものであるため、コア・コンピタンスを構成するスキルや技術を使った製品やサービス間で競争が行われるものの、コア・コンピタンスの構成要素であるスキルや技術を獲得するプロセスで企業間の競争が起きる。 ○イ コア・コンピタンスは、企業の未来を切り拓くものであり、所有するスキルや技術が現在の製品やサービスの競争力を支えていることに加えて、そのスキルや技術は将来の新製品や新サービスの開発につながるようなものであることが必要である。 ×ウ コア・コンピタンスは、顧客が認知する価値を高めるスキルや技術の集合体であるから、その価値をもたらす個々のスキルや技術を顧客も理解していることが不要である。 ×エ コア・コンピタンスは、他の競争優位の源泉となり得る生産設備や特許権のような会計用語上の「資産」ではないので、貸借対照表上に表れることはなく、コア・コンピタンスの価値は会計と無関係に決まる。 ×オ コア・コンピタンスは、ユニークな競争能力であり、個々のスキルや技術を束ねたものであるから、束ねられたスキルや技術を |
R2第1問 VRIO Dランク
| × | →○ | |
| ×ア | 一時的な競争優位 | 競争均衡(暗記不要) |
| ×イ | 一時的 | 持続的 |
| ×エ | 持続的 | 一時的 |
| VRIO フレームワークにおける競争優位に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある経営資源が数多くの企業に保有されていても、外部環境の機会を適切にとらえ脅威を無力化するものであれば、この経営資源は競争均衡の源泉となる。 ×イ 経営陣のチームワークや従業員同士の人間関係などの組織属性が経済価値を生み、希少性があり、かつ他の企業による模倣が困難な場合、この組織属性は企業の持続的な競争優位の源泉となる。 ○ウ 組織内のオペレーションを他の企業に比べて効率的に行うことができる技術やノウハウが、業界内で希少である場合、模倣困難性を伴わなくても企業の一時的な競争優位の源泉となる。 ×エ 他の企業が獲得できない経営資源が経済価値を持ち、業界内で希少である場合、その経営資源を活かす組織の方針や体制が整っていなくても、一時的な競争優位の源泉となる。 |
R3第4問 VRIO Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | はない | こともある |
| ×ウ | はない | もできる |
| ×エ | する | することもある |
| Ｇ．ハメル（G. Hamel）とＣ．Ｋ．プラハラード（C. K. Prahalad）によると、コア製品とは、コア・コンピタンスによって生み出された製品であり、最終製品の一部を形成するものである。 このコア製品に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア コア製品で獲得したマーケットシェアが、最終製品で獲得したマーケットシェアを上回ることこともある。 ○イ コア製品のマーケットシェアを拡大することは、コア製品への投資機会の増加につながり、コア・コンピタンスを強化する機会になる。 ×ウ コア製品は、特定の製品や業界につながっているものであり、複数の製品や業界に展開することもできる。 ×エ コア製品を同業他社に販売すると、コア製品を販売した企業の最終製品の競争力は低下することもある。 |
R4第3問 VRIO Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | 1 つでも満たされていれば | 4つとも満たすことで |
| ×ウ | 資本 | 自社 |
| ×エ | 販売・マーケティング | ※支援活動→主要活動に移す |
| ×オ | 成長性 | 競争状況 |
| 組織内外の環境を分析するための枠組み（フレームワーク）に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 「PEST フレームワーク」では、企業を取り巻く外部環境を、政治、経済、社会、技術の観点から分析する。 ×イ 「VRIO フレームワーク」によると、経営資源について、経済的価値が認められるか、希少性が高いか、模倣が困難であるか、その経営資源を活用できる組織能力があるか、という条件のうち、4つとも満たすと持続的競争優位に資する経営資源と判断される。 ×ウ 「戦略分析の3 C」はマーケティング環境を分析するための枠組みであり、自社、顧客、競合に着眼して分析を行う。 ×エ Ｍ．ポーターが提示した「価値連鎖（Value Chain）」は、価値がどの機能で生み出されるかを可視化する分析枠組みであり、購入物流、製造、出荷物流、サービス、販売・マーケティングなどの主要活動と、技術開発、人事・労務管理、調達活動などの支援活動から構成される。 ×オ Ｍ．ポーターによる「5 つの競争要因（Five Forces）」は、当該業界の競争状況を決定する諸要因である。 |
企業間連携
H30第4問 企業間連携 Dランク
| × | →○ | |
| ×ア | 呼ばれ | 異なり |
| ×イ | 事業規模 | 事業範囲 |
| ×ウ | 事業範囲 | 事業規模 |
| ×オ | PE投資会社が | 会社の経営陣が |
| LBO | MBO |
| 企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと異なり、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範疇の手法である。 ×イ 事業範囲の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。 ×ウ 事業規模の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業範囲の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。 ○エ 自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。 ×オ 会社の経営陣が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するマネジメント・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。 |
R1第5問 企業間連携 Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | はない | もある |
| ×イウ | 組織的 | 非組織的 |
| ×エ | 階層関係を構築して関係の固定化 | 提携での柔軟化 |
| 戦略的提携に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 戦略的提携では、大学や政府機関が参加することもあるが、同一の業種で競争関係にある企業間よりも異業種の企業間での提携が多く、継続的な関係の構築が図られる。 ×イ 戦略的提携は、共同開発や合弁事業設立のように、企業が独立性を維持して緩やかな結びつきを構築するが、資本参加や当該企業同士の非組織的な統合を通じて経営資源の合体を図る。 ×ウ 戦略的提携は、提携による協力で得られる恩恵を最大限享受できる非組織的な統合を図り、業界内の新しいセグメントや新たな業界への低コストでの参入と経営資源の補完を主な目的とする。 ×エ 戦略的提携は、当事者間での裏切りのリスクを内包するが、その回避のために、企業には互いの独立性を維持しつつも、提携での柔軟化を図ることが求められる。 ○オ 戦略的提携は、範囲の経済を利用できる内部開発によるコストよりも、共同開発のような提携によるコストが小さい場合、内部開発に代わって選択される。 |
R2第5問 企業間連携 Aランク
| × | →○ | |
| ×オ | であるため | であっても |
| かからない | 生じる |
| 多角化とM&A に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 異業種、同業種を問わず、M&A の統合段階における機能統合では、準備段階でのデューデリジェンス（due diligence）による、研究開発、生産、販売などの重複部分や補完関係の明確化が重要である。 ○イ 異業種のM&A のメリットは、基本的には、範囲の経済とリスクの分散の実現であるが、自社の必要としない資源までも獲得してしまうリスクもある。 ○ウ 多角化では、企業の主要な市場での需要の低下という脅威は、外的な成長誘引（external inducement）となる。 ○エ 多角化には、特定の事業の組み合わせで追加的に発生する相乗効果と、複数の製品市場分野での事業が互いに足りない部分を補い合う相補効果がある。 ×オ 同業種のM&A のメリットは、基本的には、規模の経済と経験効果の実現であるが、同業種間であっても各々の組織文化の調整と統合にはコストが生じる。 |
R2第12問 企業間連携 Cランク
| a | b | c | d | |
| ×ア | インターナショナル | マルチナショナル | グローバル | トランスナショナル |
| ○イ | グローバル | インターナショナル | トランスナショナル | マルチナショナル |
| ×ウ | グローバル | トランスナショナル | マルチナショナル | インターナショナル |
| ×エ | トランスナショナル | グローバル | インターナショナル | マルチナショナル |
| ×オ | マルチナショナル | グローバル | インターナショナル | トランスナショナル |
| Ｃ．Ａ．バートレットとＳ．ゴシャールは、本国の本社と海外拠点間との分業関係や各拠点間の統合のあり方を基軸として、国際的に展開する企業の経営スタイルを、インターナショナル、グローバル、トランスナショナル、マルチナショナルの4 つに分類している。 これら 4 つの類型の基本的な特性は、それぞれ次のようにまとめられる。 |
| ａ 資産や能力は本国に集中して、その成果は世界規模で活用される。海外拠点は本国の本社の戦略を忠実に実行する。知識は本国で開発・保有される。 ｂ コア・コンピタンスの源泉は本国に集中するが、その他は分散される。海外拠点は本社の能力を適用し、活用する。知識は本国で開発され、海外拠点に移転される。 ｃ 資産や能力は各国の拠点に分散されるとともに、本社を含む各国の拠点は相互依存的であり、専門化されている。知識は各国の拠点で共同で開発され、世界中で共有される。 ｄ 資産や能力は各国の拠点に分散され、それぞれ自己充足的に活動する。海外拠点は現地の機会を感知して、活用する。知識は各国の拠点で開発・保有される。 |
| 上述のａ、ｂ、ｃ、ｄは、それぞれインターナショナル、グローバル、トランスナショナル、マルチナショナルのいずれに該当するか。それらの組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R3第3問 企業間連携 Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | マーケット | インカム |
| ×イ | 負ののれん | のれん |
| ×エ | MBOとは、M&Aの | M&Aとは |
| M&A（企業の合併・買収）に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア M&A に当たって企業価値を算定する際には、複数の方法が用いられている。そのうち、インカム・アプローチとは、M&A の対象となる企業の収益力をベースに、企業価値を算定する方法である。 ×イ M&A において、買収価格が買収対象企業の純資産の時価評価額を上回る場合、その差額は「のれん」と呼ばれる。 ○ウ M&A の手法として事業譲渡をとる場合には、譲渡・承継の対象となる資産や負債を個別に選択することができる。 ×エ M&Aとは対象となる企業や事業の経営陣が、投資ファンドなどの第三者に、主体的にその企業を売却して、経営から退くことである。M&A が成立すると、経営陣は退任の見返りとして、金銭的報酬を受け取る。 |
R4第5問 企業間連携 Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | TOB | LBO |
| ×ウ | カーブアウト | クラウンジュエル(焦土作戦) |
| ×エ | 企業の経営陣 | 買収者 |
| M&A（企業の合併・買収）に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア LBO とは、買収コストを充足するために、買収する企業の資産や買収後のキャッシュフローを担保として借入金を調達し、企業買収を行う手法である。 ○イ 黄金株とは、会社の合併などの重要な決議事項について、株主総会で拒否権を行使できる株式であり、敵対的買収に対する防衛策となる。 ×ウ クラウンジュエルとは、敵対的買収の対象となる企業の経営者が、買収される前に会社の魅力的な資産を売却して、敵対的買収の意欲を削ぐ買収防衛策である。 ×エ コントロール・プレミアムとは、買収者が企業の所有者から株式などを買い取り、経営権を取得することで生じる1 株当たりの価値の上昇分を指す。 |
今日のまとめ
Q
ポーター→競争、バーニー→成長。でもコトラーのPEST分析はマーケの範囲では？
A
そこで上に掲げたR4第3問正解○アをよく読む。PEST分析→｢事例Ⅰ｣出題可能性があると構えるだけで、頭まっ白リスクが一つ減ります。