SNS&動画による受験技術発展の利点は？
①｢2次は猫でも評論家｣になるうすっぺらノウハウ流布の欠点があれど、②過去問＋格安テキストをちょろっと回せば｢1次｣は受かり、③4択クイズ形式の教育効果の高さは抜群に。(100字)
制約：｢2次｣で使える知識は｢1次｣出題範囲内
①その制約を外すと超絶ベテが有利のドン臭い資格なので、②｢1次｣競争戦略過去5年で問われた知識を追うと3つに過ぎず、③ポーター2つコトラー1つと覚えて完了。(100字)
全選択肢を正解に訂正済
以下12マークは全選択肢の誤答箇所(下線部)を正解に訂正済。過去問集の解説要らずで4つの正解知識が手に入ります。
業界構造の分析(ポーター)
H30第5問 5フォース Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | すべての | 一部の |
| ×ウ | 緩やか | 激しく |
| ×エ | 集約・統合(＝差別化)戦略 | コストリーダーシップ(規模の経済) |
| マイケル・ポーターによる業界の構造分析に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 価値連鎖（バリューチェーン）を構成する設計、製造、販売、流通、支援サービスなどの諸活動において規模の経済が働くかどうかは、その業界構造を決定する要因であり、多数乱戦（市場分散型）業界では、一部の諸活動において規模の経済性が欠如している。 〇イ 継続的に売り上げが減少している衰退業界においては、できるだけ早く投資を回収して撤退する戦略の他に、縮小した業界においてリーダーの地位を確保することも重要な戦略の 1 つである。 ×ウ 成熟業界においては、新製品開発の可能性が少なく、成長が鈍化するために、多くの企業は、プロセス革新や現行製品の改良に力を入れるようになり、企業間のシェア争いは激しくなる。 ×エ 多数乱戦（市場分散型）業界は、ニーズが多様であること、人手によるサービスが中心であることが特徴なので、コストリーダーシップ戦略は、この業界には適さない戦略である。 |
R1第6問 5フォース Bランク
| × | →○ | |
| ×アウエオ | 高い | 低い |
| 「業界の構造分析」の枠組みに基づいて想定される、既存企業間での対抗度に関する予測として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 業界の成長率が低いと、製品市場での競合が激化して、業界全体の潜在的な収益性は低くなる。 ○イ 顧客側で生じるスイッチングコストが高い業界では、製品市場での競合が緩和されて、業界全体の潜在的な収益性は高くなる。 ×ウ 固定費が低い業界では、製品市場での競合が緩和されて、業界全体の潜在的な収益性は高くなる。 ×エ 事業戦略の方向性という点で、多様なバックグラウンドを有する企業が事業を展開する業界では、製品市場での競合が緩和されて、業界全体の潜在的な収益性は低くなる。 ×オ 退出障壁が低いと、製品市場での競合が緩和されて、業界全体の潜在的な収益性は高くなる。 |
R2第3問 5フォース Cランク
| × | →○ | |
| ×アイウ | 低下 | 上昇 |
| ×オ | ゼロ | 10,000(100×100) |
| 「業界の構造分析」の枠組みに基づいて考えられる、売り手（サプライヤー）と買い手（顧客）との間での交渉力に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 新たな企業が売り手として参入できる場合には、新規参入が不可能な場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は上昇する。 ×イ ある売り手が供給する製品と他社の競合製品との間での互換性が高い場合には、互換性が低い場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は上昇する。 ×ウ ある売り手が供給する製品を買い手が他社の競合製品に切り換える際に、買い手がその製品の使用方法を初めから学び直す必要がある場合には、その必要がない場合と比べて、買い手に対する売り手の交渉力は上昇する。 ○エ 売り手が前方統合できる場合には、前方統合が不可能な場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は低下する。 ×オ 売り手側のハーフィンダール指数が10,000(100×100)に近づくほど、買い手に対する売り手の交渉力は高くなる。 |
R3第6問 5フォース Bランク
| 脅威 | 業界社数 | 売り手 | 買い手 | 新規参入 代替品 |
| ×ア | 5社 | ×1社 | 5社 | ー |
| ×イ | 4社 | ×1社 | ×1社 | ー |
| ×ウ | 4社 | 5社(1強) | 5社(1強) | ー |
| ×エ | 6社 | ×1社 | ×1社 | ー |
| ○オ | ○2社 | ○10社 | ○5×10社以上 | ー |
| 次の文章を読んで、問題に答えよ。 |
| Ｘ社は全社的な成長に向けて、新たな業界に参入して、新規事業を展開することを計画している。参入先の候補として考えられているのは、ＡからＥの5 つの業界である。社内で検討したところ、各業界の重要な特性として、次のような報告がプロジェクトチームから上がってきた。なお、Ｘ社では、いずれの業界においても、各業界における既存の取引関係を用いるとともに、製品・サービスの質とコストに関して既存企業と同様の条件で参入することを想定している。 |
| Ａ業界：この業界には、既に5 社が参入している。主要な原材料は老舗のＦ社から5社に対して安定的に供給されている。Ａ業界の製品は規模が類似した代理店5 社を通じて販売されている。 Ｂ業界：この業界では、4 社が事業を展開している。Ｇ社が主要な原材料に関する特許を保有しているために、これら4 社は、原材料をＧ社から購入する契約を結んでいる。これら4 社の製品は、Ｈ社が全量購入している。 Ｃ業界：この業界には、既に4 社が参入している。主要な原材料は5 社から購入できるが、生産工程での安定性を考えると、その1 社であるＫ社の原材料が優れているために、Ｋ社の販売数量は他の4 社の合計よりも多い。Ｃ業界の製品の販売を委託する企業は5 社存在するが、その中でもＬ社が強い営業力を有し、他の4 社を圧倒した市場シェアを獲得しており、ガリバー的な存在である。 Ｄ業界：この業界では、6 社が事業を営んでいる。Ｄ業界の製品は技術革新により年々性能が向上しているが、その性能向上は、主要な原料を供給するＭ社の技術革新を源泉としているために、全量をＭ社から調達している。Ｄ業界の製品は特殊なサポートが必要であることから、そのサポート体制を有するＮ社を通じて全量が販売されている。 Ｅ業界：この業界には、既に2 社が参入している。原材料の汎用性は高く、コストと品質で同等の水準となる供給業者が10 社存在している。顧客は5 つの業界であり、いずれの業界でも、規模が類似した10 社以上が事業を展開している。 |
| 以上に記された情報に基づいて、各業界での競争状況、供給業者の交渉力、買い手の交渉力を業界構造として総合的に考えた場合に、Ｘ社が参入する業界として、最も高い収益性（売上高に対する利益率）が期待されるものはどれか。 |
| ×ア Ａ業界 ×イ Ｂ業界 ×ウ Ｃ業界 ×エ Ｄ業界 ○オ Ｅ業界 |
競争の3つの基本戦略(ポーター)
R1第7問 コスト･リーダーシップ(規模の経済) Bランク
| × | →○ | |
| ×イ | ある一時点での規模の大きさ | 累積生産量 |
| ×ウ | ならない | なる |
| ×エ | できない | できる |
| ×オ | 規模の経済 | 範囲の経済 |
| 経験効果や規模の経済に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 経験効果に基づくコスト優位を享受するためには、競合企業を上回る市場シェアを継続的に獲得することが、有効な手段となり得る。 ×イ 経験効果は、累積生産量から生じるコスト優位として定義されることから、経験効果が生じる基本的なメカニズムは、規模の経済と同じである。 ×ウ 生産工程を保有しないサービス業では、経験効果は競争優位の源泉になる。 ×エ 中小企業では、企業規模が小さいことから、規模の経済に基づく競争優位を求めることはできる。 ×オ 同一企業が複数の事業を展開することから生じる「シナジー効果」は、範囲の経済を構成する中心的な要素の1 つである。 |
R2第4問 コスト･リーダーシップ(規模の経済) Aランク
| × | →○ | |
| ×ア | できない | できる |
| ×イ | であるために 示せる | ということはなく 示せるとは言えない |
| ×エ | 高い | 低い |
| ×オ | 影響をもたらさない | 考慮する |
| 企業の競争優位に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア PIMS（Profit Impact of Market Strategy）プログラムでは、市場シェアの追求と知覚される相対的な品質の追求は両立できることが、明らかにされている。 ×イ 経験効果における習熟度は業界の特性に関わらず一定ということはなく、累積生産量の増加に伴う単位当たり費用の変化は、いかなる業界においても同様の習熟度を係数とする式で示せるとは言えない。 ○ウ 経験効果を利用したコスト・リーダーシップを追求する場合には、競合企業よりも多くの累積生産量を達成するために、できるだけ早い時点で参入することが有効な方策となる。 ×エ 製品差別化が有効である場合には、価格が上昇しても、競合する製品への乗り換えが生じにくいことから、需要の交差弾力性は低い。 ×オ 範囲の経済は、多角化を進める要因であることから、特定の事業においてコスト・リーダーシップを追求する上でも、考慮する。 |
R3第7問 コスト･リーダーシップ(規模の経済) Cランク
| × | →○ | |
| ×ア | の同時追及が | と集中の3点が |
| ×イ | 範囲 | 規模 |
| ×エ | 大きく | 小さく |
| ×オ | 上澄み(スキミング) | 市場浸透(ペネトレーション) |
| 競争戦略に関する事項の説明として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｍ．ポーター（M. Porter）によれば、競争戦略の基本は、規模の拡大による低コスト化の実現と製品差別化と集中の3点があり、製品差別化と結びつかない低コスト化の追求は、短期的には成功を収めても、中長期的には持続的な競争戦略にはならない。 |
| ×イ ある特定の製品の生産・販売の規模を拡大することによって、生産・販売に関わるコスト、特に単位当たりコストが低下する現象は、「規模の経済」と呼ばれており、コスト・リーダーシップの基盤となる。 |
| ○ウ 経験効果とは、累積生産量の増加に伴い、単位当たりコストが一定の比率で低下する現象である。この累積生産量と単位当たりコストの関係に基づくと、将来の累積生産量から単位当たりコストを事前に予測して、戦略的に価格を設定することができる。 |
| ×エ 製品差別化が実現している状況では、当該製品の顧客は代替的な製品との違いに価値を認めているために、競合製品の価格が低下しても、製品を切り換えない。したがって、このような状況では、需要の交差弾力性は小さくなる。 |
| ×オ 製品ライフサイクルの初期段階で、コスト・リーダーとなるためには、大幅に価格を引き下げて、一気に市場を立ち上げるとともに、市場シェアを高める「市場浸透価格政策」が有効である。 |
H30第6問 差別化(価値連鎖) Bランク
| × | →○ | |
| ×ア | できない | できる |
| ×イ | 多数存在して容易 | 少数しかなく困難 |
| ×ウ | できない | できる |
| ×オ | できる | できない |
| 価値連鎖（バリューチェーン）のどれだけの活動を自社の中で行うかが、その企業の垂直統合度を決めると言われている。自社の中で行う活動の数が多いほど、垂直統合度が高く、その数が少ないほど垂直統合度が低いとした場合、ある部品メーカーＡ社が垂直統合度を高める理由として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ａ社の部品を使って完成品を製造している企業は多数存在しているが、いずれの企業もＡ社の部品を仕入れることができないと、それぞれの完成品を製造できる。 ×イ Ａ社の部品を作るために必要な原材料については、優良な販売先が少数しかなく、それらの企業から品質の良い原材料を低コストで仕入れることが困難である。 ×ウ Ａ社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーは、その原材料をＡ社以外に販売することはできる。 〇エ Ａ社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーが少数であり、環境変化により、Ａ社はこれらの原材料の入手が困難となる。 ×オ Ａ社は、Ａ社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーとの間で、将来起こりうるすべての事態を想定し、かつそれらの事態に対してＡ社が不利にならないようなすべての条件を網羅した契約を交わすことができない。 |
R2第6問 差別化(価値連鎖) Cランク
| × | →○ | |
| ×オ | を | より |
| 設計、生産、販売などの活動から構成されるバリューチェーン（価値連鎖）の中で、どのステージ（活動）を自社で行うかの決定が、その企業の垂直統合度を決める。 自社で行う活動の数が多いほど垂直統合度が高く、その数が少ないほど垂直統合度が低いとした場合、完成品メーカーＡ社の垂直統合度を高くする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア Ａ社が使用する素材については、仕入先が多数存在しており、どの仕入先からでも、必要な時に品質の良い素材を仕入れることができる。 ○イ Ａ社が使用する部品を製造しているすべてのメーカーは、Ａ社に納入する部品製作のために専用機械を購入し、その部品はＡ社以外に納入することはできない。 ○ウ Ａ社の完成品を使用する企業や工場は、Ａ社の完成品を使用できなくなると、日常業務が成り立たなくなったり、生産ラインが維持できなくなったりする。 ○エ Ａ社は、完成品を作るために必要な原材料や部品を提供している会社との間で、将来起こりうるすべての事態に対してＡ社が不利にならないような契約を交わすことができる。 ×オ Ａ社は販売代理店を通じて製品を販売しているが、景気の回復局面ではその販売代理店はライバル会社の製品より優先して販売する。 |
R4第6問 差別化(価値連鎖) Bランク
| 主語入れ替え | × | →○ |
| ×ア | 垂直統合の説明 | 仕入方法の説明 |
| ×イ | 〃 | チャネル戦略の〃 |
| ×エ | 〃 | B2B戦略の〃 |
| ×オ | 〃 | 需要予測･設備投資の〃 |
| ある企業では、近隣農家からブドウを仕入れて、仕入れたブドウだけを使って自社でワインを製造し、製造したワイン全量を近隣の酒販店に卸売りしている。この企業の垂直統合に当たる行動として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 近隣農家からの仕入れが不安定であることの対策として、ブドウが収穫される半年前に仕入価格を決定し、その価格で買い取ることにした。 ×イ 販売戦略を見直し、製造したワイン全量を近隣の酒販店に販売することを止めて、製造したワインの半分を遠方の酒販店に販売することにした。 ○ウ 販売戦略を見直し、製造したワインの一部を自社で運営するWeb サイトで消費者に直接販売することにした。 ×エ ワインケーキ需要の拡大を受けて、自社で製造したワインをワインケーキの製造業者に原料として販売することにした。 ×オ ワイン需要が堅調なことを受けて、近隣農家からのブドウの仕入れを増やし、生産能力向上のための設備投資を行った。 |
競争地位別戦略(コトラー)
R4第4問 競争地位別戦略 (1)B (2)Cランク
| 次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。 |
| 消費財を生産・販売するＸ業界における市場シェア（占有率）は、以下のとおりである。 Ａ社 45 ％ Ｂ社 30 ％ Ｃ社 15 ％ Ｄ社 10 ％ |
| なお、Ｂ社はＡ社と比較して市場シェアでは劣るものの、製品技術の面では、Ｘ業界でＡ社と対抗できるだけの経営資源を保有している。 |
| （設問1 ） Ｘ業界におけるＢ社の相対市場シェアとして、最も適切なものはどれか。なお、小数点第3 位を四捨五入とする。 |
| ×ア 0.30 ×イ 0.33 ○ウ 0.67 ×エ 1.50 ×オ 2.00 |
| (設問2)主語入れ替え | × | →○ |
| ○ア | チャレンジャーの説明 | 〃 |
| ×イ | 〃 | フォロワーの〃 |
| ×ウ | 〃 | リーダーの〃 |
| ×エ | 〃 | リーダーの〃 |
| ×オ | 〃 | コストリーダーシップの〃 |
| （設問2 ） Ｘ業界におけるＢ社の市場地位や状況を前提とした場合、Ｂ社の戦略として最も適切なものはどれか。 |
| ○ア Ａ社から市場シェアを奪取しようとする場合には、経営資源を、すべての市場セグメントに偏りなく投入するのではなく、特定の市場セグメントに集中的に投入する。 ×イ Ａ社よりも低価格の製品を供給するフォロワーとして、Ａ社からの攻撃を回避する。 ×ウ Ａ社をはじめとする競合企業への同質化によって、市場シェアの拡大を図る。 ×エ Ｂ社の市場地位を利用して、小売店でのシェルフ・スペースの確保を、Ａ社をはじめとする競合企業よりも有利に進める。 ×オ 規模の経済や経験曲線効果を利用して、Ａ社をはじめとする競合企業に対するコスト面での優位性を確立する。 |
今日のまとめ
Q
競争戦略のテキストはそこそこ分厚いが、直近5年で問われた知識は3つ。ポーターをコストリーダー⇔差別化に分けてもせいぜい4つであり、過去問を論点順に解くのが一番？
A
そこで2年目のあなたなら、①｢経営｣過去問5年分を年度順に一度解く。②次に自分でリスト化し論点順に並び替えると、③科目の題意と時流が丸わかりです。