どのみち毎年難しく、猫でもベテでも55～65点の範囲に収まり、つい油断しがちな｢Ⅲ｣。これは｢難しくしすぎると初学者不利になる｣ためですが、試験委員の気分次第で、いつ爆発的な差がつく爆弾事例になるかわかりません。
作問採点が毎年変わる｢Ⅲ｣では、スクール・ふぞ・YouTubeどれを取ってもカスリもしない。今のカオス事例の原因を突き止め→対策→効果で示す力が必要で、それをするなら｢デキる人のノート｣を見せてもらうのが一番です。
C社の強みは独自の技術力やブランド力があり、競争優位を確保していることが多いです。弱みとしては、業界特有の競争激化や内外環境の変化に適応するスピードが遅れ、コスト面での劣位が生じることが挙げられます。この分析からスタートし、改善策を提案することが｢Ⅲ｣のゴールになります。
原因から対策、そしてその効果を明確に示す因果関係を構築することが重要です。問題の本質を突き止め、適切な対策を講じることで、どのように効果が現れるかを論理的に説明する能力が試されます。この構築が試験の評価基準になります。
C社の経営戦略と情報技術部門の連携が重要です。部門横断的な問題解決を求められる場面では、情報活用を通じて効率化を図るとともに、経営の方向性と一致させることが必要です。組織全体を巻き込んだ対応策が評価されます。
市場の新しい機会を捉えるためには、C社の強みを活かした事業展開が重要です。特に、既存技術や顧客基盤を活用して新規事業を展開することで、競争優位を確立する戦略が求められます。市場の変化に即応する柔軟な発想が必要です。
【過去問を解くより分析】事例Ⅲのインサイト / デキる人のノートで解決
スクール・ふぞ・YouTubeどれを取っても新作事例に歯が立たない理由は、｢過去問の答を覚えて解ける｣の勘違い。そこでNotebook LMにR1～R6｢Ⅲ｣を読み込ませ、｢なぜ難しいか｣からスタートです。
Step-1：R1～R6｢Ⅲ｣の事例概要
C社は金属熱処理および機械加工を営む中小企業です。創業当初は熱処理専業でしたが、その後機械加工にも進出し、多品種少量の受注生産が中心でした。この年、自動車部品メーカーX社からの本格的な量産機械加工受託計画が持ち上がり、X社が運用する「後工程引取方式（かんばん方式）」の導入も検討課題となりました。
C社社長は、専用機化・専用ライン化ではない将来的な量産加工、作業標準化、一人当たり生産性の極限までの向上、最小限の新規採用を目指す新工場計画の方針を示しています
C社はビル建築用金属製品やモニュメント製品などのステンレス製品の受注・製作・据付を行う企業です。特に鏡面仕上げや溶接・研磨技術にこだわりがあり、高品質な製品を製造しています。モニュメント製品は付加価値が高いものの、受注量の変動が大きい特徴があります。
全体的な課題として「納期遅延」が「大きな悩み」であり、全社的な改善活動として「納期遅延の根絶」を掲げ、IT化も検討しています。工場が狭隘化し、材料・工具運搬や歩行、打ち合わせなど「不稼働」作業が多いという生産現場の課題も抱えています
C社は革製バッグの製造・販売を行う中小企業です。元々はバッグメーカーの下請けでしたが、自社ブランド製品の企画・開発・販売にも進出しており、特に熟練職人の手作りによる高級品が注目されています。
生産面では、バッグメーカーからの受託生産品の「小ロット化」、見込生産している自社ブランド品の欠品や過剰在庫、熟練職人の高齢化と若手育成の問題（細分化された作業分担制による全体技術習熟の遅れ）を抱えています。特に縫製工程は負荷が高い工程となっています。
C社はアルミニウムおよびステンレス製プレス加工製品とステンレス製板金加工製品を製造する金属製品製造業です。難易度の高い金型製作技術を強みとしています。コロナ禍で受注が減少しましたが、ホームセンターX社との新規事業としてアウトドア用PB商品の生産が検討されています。
生産面では、金型製作期間の長期化、設計業務の混乱、プレス加工能力の制約、長時間の段取作業、顧客の小ロット化への対応不足（C社内で在庫保有）が課題です。社内業務の情報交換・共有は紙ベースが主であり、デジタル化を検討しています
C社は業務用食品製造業で、高級ホテルや旅館向けに多品種少量の和洋総菜などを受託製造しています。コロナ禍の影響で受注が激減しましたが、最近は回復傾向にあります。しかし、口頭での製品仕様指示や週次日程計画の変更常態化、整理されていないメモ程度のレシピ、資材管理の杜撰さ（入出庫記録なし、在庫増加、廃棄発生、納品遅れ）、高齢パート退職による人手不足など、多くの生産面での課題を抱えています。
中堅食品スーパーX社との新規事業（総菜商品企画開発）を共同で行っており、これに対応するための工場増築構想があります
C社はローラコンベヤやベルトコンベヤなど、搬送機器の特注品を受託生産する製造業です。工作機械メーカーX社からの受注が売上の6割を超え、X社の国内生産移管により受注量が増加傾向にあります。見積金額が現状のコスト高に対応できていないという課題があります。
工程管理が混乱し、「製缶工程」での残業や休日出勤が常態化しており、ボトルネック化していることが示唆されています。これに対しIT利用による対応を検討しています。また、小規模工場・物流施設向けに自社企画製品を設計・製造する新規事業も検討しています
その年の事例C社を、自分の言葉で一行にするとイメージしやすい。｢事例Ⅲ｣が何かの嫌がらせのように毎年変化･難化し、受験側の歯が全く立たない様子がよくわかります。
Step-2：事例6年分×4列マトリクスで進化を評価
| ①C社の強み弱み | ②原因→対策→効果の因果構築 | ③｢経営｣他との部門横断問題解決 | ④市場機会を強みで捉える新規事業 | |
|---|---|---|---|---|
| R1 | 第1問で「C社の強み」を直接問うことで、与件文から企業の中核技術や事業変遷、競争優位性を正確に理解する能力が求められています。熱処理技術の蓄積や機械加工での多品種少量への対応力などが強みとして挙げられます。 | 第3問設問2で、X社からの「後工程引取方式」導入に向けて、従来の受注生産体制から量産体制への移行に伴う「生産管理上どのような検討が必要か」を問うことで、具体的な問題点（従来の生産計画）から、それに対する対策（新たな管理方式）と、その効果（円滑な運用）までを論理的に記述する因果構築力が試されています。 | ｢後工程引取方式｣導入にあたり、「通信回線を使用して両社間でデータを交換」「外注かんばんの電子データ化などのシステム構築は、X社の全面支援によって行われる」と明記されているため、単なる運営管理の知識だけでなく、情報システムを絡めた部門横断的な問題解決能力が問われています。 | X社からの量産受託という「市場機会」を捉え、それに対応するための「新工場計画」の方針や「新工場が稼働した後のC社の戦略」が複数の設問で問われています。これは、既存の技術的強み（熱処理、機械加工）を活かしつつ、新たな事業領域への戦略的な展開を構想する能力を重視しています。 |
| R2 | 第1問で「C社の強みと弱み」を直接問うことで、与件文から企業の内外環境を正確に分析する基礎能力を評価しています。熟練技術に裏打ちされた高品質な製品製作能力が強みとして、納期遅延や工場スペースの狭隘化、不稼働作業の多さなどが弱みとして挙げられます | 第2問で「納期遅延」について、営業部門と製造部門それぞれで生じている「問題点」と「対応策」を問うことで、具体的な問題の「原因」を特定し、それに対する「対策」を考案し、その「効果」までを見通すという、因果関係に基づいた論理的思考力を深く問うています。特に、製造部門の不稼働作業や工場スペースの狭隘化が原因特定のヒントとなります | 第3問で「IT活用」について助言を求めることで、単なる業務改善に留まらず、情報システム導入による全社的な問題解決（納期遅延対策）を促しています。これは、運営管理と情報システム科目の知識を統合的に活用する能力を重視しています。また、モニュメント製品の付加価値の高さに着目し、事業拡大を問う第4問は、戦略論的な視点も求めています | モニュメント製品事業の「拡大」という戦略的位置づけについて、具体的にどのように推進すべきかを問う第4問は、C社の強み（熟練技術、高品質）を活かし、市場機会（都市型建築の増加）を捉えた戦略的思考力を評価しています。 |
| R3 | 第1問で「革製バッグ業界におけるC社の強みと弱み」を問うことで、下請からの脱却と自社ブランド化という事業構造の変化の中で、C社が持つ競争優位性と、それを阻害する要因を明確に把握する能力を測っています。熟練職人による高品質な手作り感が強みとして、若手育成の課題が弱みとして問われます。 | 第2問で「受託生産品の製造工程効率化」の課題と対応策を問うことで、小ロット化や特急品対応による生産計画の変更常態化、欠品・過剰在庫といった現状の問題（原因）に対して、具体的な改善策（対策）を提案し、効率化という効果を導き出す能力が求められています。 | 第4問で、自社ブランド製品の展開戦略として、「熟練職人の手作り高級品路線か、それとも若手職人も含めた分業化と標準化を進めて自社ブランド製品のアイテム数を増やすか」という二者択一的な助言を求めることで、単なる生産管理に留まらず、マーケティング戦略、組織論（人材育成）、さらには企業全体の経営資源配分といった多角的な視点から問題解決を促しています。これは、企業経営理論の知識を運営管理と統合して応用する能力を重視しています。 | 自社ブランド製品の百貨店や商業ビルへの直営店開設という「市場機会」への取り組みについて、製品企画面と生産面の課題を問う第3問、そして最も重要な第4問で「経営資源を有効に活用し、最大の効果を得るため」の選択肢を助言させることで、C社の強み（熟練職人による高品質）を活かしつつ、市場のニーズ（アイテム数増加）に対応する戦略的な判断能力を評価しています |
| R4 | 第1問で「外部経営環境の変化の中で、C社の販売面、生産面の課題」を問うことで、コロナ禍という外部環境の変化が企業活動に与える影響と、C社の内部的な弱点（課題）を関連付けて把握する能力を測っています。金型製作期間の長期化や小ロット化への対応不足などが弱みとして挙げられます | 第2問で「新規受注の短納期化」を図るための課題と対応策を問うことで、金型製作プロセスにおける原因（仕様確認遅れ、設計変更、設計業務の混乱）とそれに対する具体的な対策（情報共有、設計方法の改善など）を論理的に結びつけ、短納期化という効果を導き出す能力が求められています | 第4問で「生産業務の情報の交換と共有についてデジタル化を進め」るための優先すべき内容と社内活動を助言させることで、単なる業務改善に留まらず、情報システムを活用した企業全体の効率化とスピードアップ、ひいては新規事業への対応力強化という、運営管理、「情報」システム、さらには「経営」全体を俯瞰した部門横断的な問題解決能力を強く問うています | ホームセンターX社との新規取引という「市場機会」に対し、その「可能性」を問う第5問は、C社の金型製作技術やプレス加工技術といった「強み」を活かし、新たな市場（アウトドア商品）でどのように事業を拡大していくかという戦略的な視点での助言能力を評価しています。X社のサプライチェーン維持困難や仕入れ価格高騰という外部環境の変化をC社の強みで捉える視点も含まれます |
| R5 | 第1問で「生産面の強み」を直接問う一方で、与件文には口頭指示、レシピ未整理、資材管理の杜撰さなど、現場の「見える化」不足に起因する具体的な弱みが詳細に記述されています。これらの表面的な問題の裏にある根本原因を特定する能力が問われています。 | 第2問の「増加する受注量への生産面の対応策」や第3問の「収益性の低下」への対応策を問うことで、与件文で述べられている具体的な問題点（原因：人手不足、口頭指示、在庫管理問題、材料価格高騰）に対して、それぞれ有効な対策を論理的に組み立てる能力が求められています | 第3問で「収益性の低下」という「財務」的側面を問うことで、運営管理の改善が最終的に企業の収益にどう貢献するかという視点を加味しています。また、第4問の「製品の企画開発の進め方」では、既存事業と新規事業双方における戦略的視点での企画開発能力が問われており、「経営」戦略との連携が求められます | 食品スーパーX社との新規事業という「市場機会」に対し、C社長の「工場増築構想」の「妥当性とその理由、またその際の留意点」を助言する第5問は、C社の既存の強み（多品種少量生産の受託ノウハウ、料理長の経験）を活かしつつ、新規事業への投資判断とそのリスク、実現可能性を戦略的に検討する能力を強く問うています |
| R6 | 第1問で「C社の強み」を問うことで、社長の経験に基づく顧客提案力や特注品受託生産のノウハウを把握する能力を測っています。一方で、与件文には工程管理の混乱や特定工程（製缶工程）のボトルネック化が明確な弱みとして提示されており、これらを具体的に見抜くことが求められます。 | 第2問の「工程改善」と第3問の「工程管理業務改善」の助言を求めることで、製缶工程のボトルネックや工程管理の混乱といった具体的な「原因」に対し、IE（工程改善）やIT活用（工程管理改善）などの運営管理知識を基盤とした具体的な「対策」を提案し、それによる生産能力向上や納期遅延防止といった「効果」を論理的に記述する能力を評価しています | 第4問で「価格交渉を円滑に行うための社内の事前対策」を問うことで、与件文の「見積金額は現状のコスト高には対応できていない」という課題に対し、運営管理のコスト管理に加え、「財務」的な視点も含む問題解決能力を求めています。また、工程管理の混乱に対して「IT利用も図りながらその対応を検討している」ことから、「情報」システム活用による部門横断的な課題解決の視点も重要です。第5問の新規事業も戦略的視点を含みます | 小規模工場・物流施設向けに自社企画製品の設計・製造という「新しい事業展開」を「成功させるにはどのように推進するべきか」を問う第5問は、変化する経営環境（X社の国内生産移管による受注増加）や新たな市場機会を捉え、C社の既存の強み（社長の工場設備レイアウト設計経験、特注品受託生産ノウハウ）を活かして、将来の事業拡大を戦略的に考える能力を評価しています |
｢事例Ⅲ｣の進化･難化をこうやって4列にまとめると、｢第2問の論理的に因果で記述｣｢第5問の新事業戦略構築力｣の2つを問うに過ぎない。これが｢年々難化｣になるのは、同時に考慮する対象が年々増える一方なため。
Step-3：その年どこが一番進化した？
この年で最も注力されているのは④ 市場機会を強みで捉える新規事業と考えられます。C社にとって初の本格的な量産化となるX社からの受託生産という、企業の将来を大きく左右する「市場機会」に対して、既存の強み（熱処理・機械加工技術）をどのように活かし、新工場をどのように構築し、その後の戦略をどう描くべきかが、設問の中心に据えられています。これは、目先の生産改善に留まらず、企業の持続的成長を見据えた戦略的思考と、それに伴う経営資源の最適配分を問うものです。
この年で最も注力されているのは② 原因→対策→効果の因果構築と考えられます。C社が「大きな悩み」としている「納期遅延の根絶」が中心的なテーマであり、営業と製造の両部門における具体的な「問題点（原因）」の特定と、それに対する「対応策」の提案を求める設問が配点の高い第2問に設定されています。与件文に詳細に記述された工場内の不稼働作業の多さなどの具体的な原因を抽出し、それらを解決するための論理的な対策を導き出す能力が徹底的に評価されています。
この年で最も注力されているのは④ 市場機会を強みで捉える新規事業と考えられます。特に第4問において、自社ブランド製品の展開において、伝統的な「熟練職人の手作り」を維持し高級感を追求するか、あるいは「若手職人も含めた分業化と標準化」を進めてアイテム数を増やすかという、企業の今後の「戦略」の根幹に関わる選択を迫り、診断士としての助言を求めています。これは、C社の既存の強みである熟練技術と、新たな市場機会である直営店展開をどのように結びつけ、持続的な成長を実現するかという、戦略的な視点での助言能力を最も重視しているためです
この年で最も注力されているのは③ ｢経営｣｢財務｣｢情報｣との部門横断な問題解決と考えられます。特に第4問で、紙ベースが中心となっているC社の生産業務において「デジタル化」を進めるための具体的な内容と社内活動について助言を求めています。これは、単に与件文に記載された課題を解決するだけでなく、情報システムを導入することで、生産管理の効率化、顧客の小ロット化への対応、さらには新規事業の推進といった、企業全体の経営課題を統合的に解決する能力を強く評価しようとしているためです。
この年で最も注力されているのは④ 市場機会を強みで捉える新規事業と考えられます。第5問において、C社社長が積極的に取り組む方針の新規事業に対し、「工場増築」という具体的な投資構想の「妥当性とその理由、またその際の留意点」を助言する形式で出題されています。これは、単なる現場の生産改善に留まらず、新規事業という大きな「市場機会」を捉え、企業の将来の成長戦略と経営資源（設備投資、新規採用など）の最適配分について、診断士として多角的な視点から実現可能性を考慮した戦略的な助言を求めるものです
この年で最も注力されているのは② 原因→対策→効果の因果構築と考えられます。与件文に「工程管理の混乱が生じている」、「製缶工程の残業や休日出勤が多く、納期対応のため週次日程計画表の変更が常態化している」といった具体的なボトルネックや問題行動が明確に示されており、これらに対する「工程改善」と「工程管理業務改善」をそれぞれ問う設問が用意されています。これは、現場の具体的な問題（原因）を深く掘り下げ、運営管理の知識を応用して、実効性のある具体的な改善策（対策）を提案し、その効果までを見通す論理的思考力を重点的に評価しようとしているためです。
生成AIの私でも①～④のどれが最注力か悩むほど、近年のC社の施策は千差万別。このクエストの狙いを｢覚えた答やパターンをマス目に書かせない｣と知ると、R7｢Ⅲ｣に対する覚悟が決まります。
今日のまとめ
俗に東大生のノートと言われ、デキる人の説明ほどシンプルでわかりやすい。今の難しすぎる｢事例Ⅲ｣も、デキる人のノートを見せてもらえば、あっという間に安定A評価です。