【この記事のPOINT】
①診断士取得後、特に35～45歳は転職で年収UPする好機になる
② ただ診断士→転職でなく、診断士→幅広いスキル→転職の順
③年収UPに要るスキルとして事例を受けると、成果が出やすい
何事もデジタルな時代は、掲げる目標がぼんやり⇔解像度が高いかで結果に差が出る。そこで合格後の転職を視野に入れるあなたのために、今日で解像度を一気に上げます。
現職企業が超高収益かつ不満がなければ、ゆで蛙ほど楽な人生はない。でも業績右肩下がりかリストラ懸念が高いなら、資格取得&転職ジョブチェンジは一理あります。
| ①デジタル経済で企業間格差 | ②コロナ禍で働く意識が変化 | ③ジョブ型人材は年収UP |
|---|---|---|
| 経済構造の変化: デジタル技術の導入により、データ分析、AI、自動化ツールの利用が進み、業務の効率化や新しいビジネスモデルの創出が促進されています。これによりデジタルの活用次第で、企業間の業績や市場シェアの差が拡大しています。 | コロナ禍でリモートワークが一気に定着し、高い成果を出すパフォーマンス人材ほど、出社して働くことにこだわらなくなりました。一方でこれらの高度人材を動機付けし、チームで成果を上げるマネジメント人材の需要が増えています。 | 従来のメンバーシップ型雇用（企業への忠誠や長期雇用を重視）から、ジョブ型雇用（職務に応じたスキルや成果を重視）への移行が進んでいます。このシフトは、成果主義やスキル主義を重視する経営戦略に対応するためです。 |
| 転職ブーム： 従来型のスキルセットを持つ人材ばかりの企業の競争力が低下し、多くの職種でデジタルスキルが求められています。そしてデジタル関連の職種の募集ニーズが増え、デジタル人材が高く評価されるようになりました。 | コロナ禍が一巡すると、高度人材を揃える企業がリモートで成果を出し続ける一方で、人材レベルが高くない企業はリモート縮小の方向に動きます。そして自分の働き方の志向と現職勤務先の実態がズレると、転職する人が増加します。 | ジョブ型雇用では、個々の職務に応じたスキルや成果が評価されるため、高い成果を上げる人材は高い報酬を得やすくなります。これにより、キャリアアップや高収入を目指して転職する人が増加しています。 |
【お盆休みキャリアアップ】これで資格も仕事も上手くいく / 登録後転職のリアル
ここのサイト主はこう見えて、3回転職してその度に年収を上げる高度人材。そこでお盆休み中のあなたのために、部長･課長級(管理職)転職のリアルを紹介します。
前提：転職の年齢フィルタ～年齢が上がるほど専門性×幅が求められ、かつ狭き門になる
～35歳：かつての｢転職年齢の上限｣
～40歳：全然OK
～45歳：現在の｢転職年齢の上限｣
～50歳：専門性で転職する上限は49歳(課長の転職)
～55歳：公開求人で募集される上限(部長の転職)
～60歳：社外取締役･顧問などの高度経営人材
Step-1：組織に合わせる vs. 組織を伸ばせる
ここが大事な最初の一歩で、｢自社の組織に合った人｣を採ろうとするのが従来型の求人。でもイマ増えているのは、｢自社の組織を変える｣｢そのために敢えて外部人材｣なる、変革型のキャリア採用です。
従来型の採用戦略では、企業は自社の既存の組織文化や業務プロセスに合う人材を重視して採用します。これは、即戦力として期待される経験やスキルが組織のニーズと合致することを重視するアプローチです。この方法は、スムーズな統合と既存のチームとの調和を図ることができますが、変化に対する柔軟性が低く、新たな視点を持ち込む機会が少ないという側面もあります。
最近のトレンドとして、自社の組織文化や業務プロセスを変革するために、外部から新たな視点を持った人材を採用する戦略が注目されています。このアプローチでは、業界外や異なるバックグラウンドを持つ人材を迎え入れることで、革新や新たな価値の創出を促進します。変化に対応するための柔軟性や創造性を持った人材が求められ、既存の枠を超えた発想やアプローチが期待されます。
自社の組織を変える外部人材を積極的に採用する企業はまだ少数派ですが、その分、成功の機会が大きいといえます。変革を推進するための先進的なアプローチを採る企業は、競争の中で優位性を持つ可能性が高く、新たなキャリアチャンスを提供する場合が多いです。自分のキャリアを新たな挑戦へとシフトさせたい場合、こうした先進的な企業をターゲットにすることで、自身の経験を活かしながらも成長と成功を追求できる可能性が高まります。
Step-2：ハンズオンの多能工人材ニーズ(※働かないオジサンは不採用)
手厚い雇用に守られ、堺雅人バリの派閥･学閥抗争に明け暮れる大企業様と異なり、中小はどこも人材不足。机にふんぞり返ってあれこれ指示するオジサンは不採用で、自ら汗して手を動かし、社内を左右に奔走する、多能工人材が好まれます。
中小企業はリソースが限られており、一人の従業員に複数の役割を担ってもらう必要があります。大企業では、役割が分業され、専門職が各分野を担当するのが一般的ですが、中小企業では業務の幅が広くなるため、一人が複数のスキルを持つことが求められます。マルチスキルな人材は、営業からバックオフィスまでの多様な業務をこなすことができるため、限られた人材で効率的に業務を進めることができるのです。
多能工人材は、営業部門のフロント業務から、事業部、バックオフィスまで幅広い知見を持っています。これにより、業務の全体像を把握し、さまざまな部門の業務に対応できる能力があります。例えば、営業活動で得た顧客のフィードバックをもとに、事業部の戦略を見直したり、バックオフィスの効率化に貢献することができるのです。この横幅の広さが、中小企業にとって非常に価値のある資源となります。
多能工人材は、自ら手を動かしてオペレーションを行うハンズオンの能力と、経営層と効果的にコミュニケーションを取り、経営の意思を自分の言葉で説明できる能力を兼ね備えています。これは、現場の実務から経営戦略まで幅広く対応できることを意味します。縦幅の広さを持つことで、現場での実践的な課題に対処しながら、経営層に対しても戦略的な提案を行うことができ、組織全体の円滑な運営に寄与することができます。
Step-3：ポジションが求めるスキル(2次事例と丸かぶり)
何か遠回りした様ですが、ここが本題。これから学ぶ｢事例Ⅰ｣｢Ⅱ｣｢Ⅳ｣の知識や手法は、補助金申請に使うより、自社の業務やチームをマネジメントするのに役立ちます。
| スキルの説明 | ｢組織を伸ばす｣スキル | 2次事例を使ってスキルUP |
|---|---|---|
| 市場の動向や顧客のニーズを基に戦略を立て、実行する能力が求められます。マーケットリサーチや顧客フィードバックを活用して、競争力のある製品やサービスを提供することが重要です。 | ①マーケットドリブンの実行 | 事例Ⅱではマーケットの動向や顧客のニーズを的確に把握し、それに基づいて戦略を立てるスキルを高め、顧客視点での思考や戦略的な提案力を養うことができます。 |
| ビジネスの意思決定をデータに基づいて行う能力が必要です。データ分析を通じて、効果的な戦略や施策を策定し、結果を測定することで、精度の高い意思決定を支援します。 | ②データドリブンの実行 | 事例Ⅳでは、財務データの分析とその活用が中心となり、計算問題や財務指標の分析を通じて、データに基づく意思決定能力を鍛えることができます。 |
| 部門間の連携や協力を促進し、組織全体の効率性を高めることが重要です。シームレスなコミュニケーションと共同作業を推進し、部門のサイロ化を防ぐ取り組みが必要です。 | ③社内の部門の壁を超える | 事例Ⅰでは、組織の構造や役割分担に関する問題を扱い、部門の壁を越えて円滑なコミュニケーションと業務プロセスの改善方法を学ぶことができます。 |
| リーダーシップの強化とチームメンバーのエンゲージメントを高めるスキルが求められます。リモートワークやハイブリッド勤務の環境でも、チームの士気を維持し、目標に向かって団結させることが重要です。 | ④リーダーシップとチームビルディング | 事例Ⅰでは、組織行動やチームビルディングに関する問題も出題されることがあり、効果的なリーダーシップのあり方を実践的に学ぶことができます。 |
| 組織の構造やデザインを見直し、変革を推進する能力が必要です。ビジネス環境の変化に対応するために、組織の柔軟性や効率性を高めるための改革を進めることが求められます。 | ⑤あるべき組織デザインと変更 | 事例Ⅰでは、組織の設計や変更に関する問題が出題されるため、理想的な組織の構造を設計し、変革を実行するためのアプローチを学ぶことができます。 |
今日のまとめ
こうやって1人何役のマルチタスクをこなす多能工を自負してこその診断士。このお盆休みでギアを一段上げると、資格も仕事も上手くいくこと間違いなしです。