【業務連絡】
当日再現答案作成は15名の参加をいただき、うち｢公開可｣の14名分をコミュニティ内でシェアしました。もしPDF未着の場合は、お問い合わせフォームからご連絡ください。
しかし、当日再現答案をシェアするとどんなイノベが？ ご興味ある方は①｢Ⅰ～Ⅱ｣答案を急ぎ作成し、②｢公開可｣で送付いただくと、③他の方の生答案を入手できます。締切は予定より早め、本日正午12:00です。
与件にキーワードだらけの｢事例Ⅰ｣
採点基準は出題側の好き放題に。
今年の｢事例Ⅰ｣はオーソドックスで楽勝。多分点差がつかないね。そんなネットの声がちらほら聞こえてくるけれど。
甘いよ。
- 全員が｢できた｣と感じる事例の点差はどうなる？
- ｢事例Ⅰ｣は全員が出来た感
→第1～5問まですべて｢整理･分析｣系で、当てにくいミライ問題がないから。
ではどこで点差をつけるのか
→出来たつもりでも、根拠⇔設問の対応付けには若干のズレが。そしてこれからどこで点差をつけるかは、出題側の専権事項に。
- つまり全員の答案がお揃い化すると、出題側はその採点基準を｢キーワードの数｣｢自分の好きな言い回し｣の、好きな方を恣意的に採用できちゃう
- 今年は楽勝なんて寝言ぶっこく暇はなく、採点者がどんな大ナタを振るってくるかに身構えます。
【コピペ答案時代の得点差(Ⅰ)】規制業種の茹で蛙農機メーカーの販路開拓を既存の営業組織で
では与件コピペでそっくり化した6,300枚の答案は、どこで点差が開くのか。その検証に備え、1⃣設問解釈 2⃣コピペ答案例 3⃣設問ごとのマーカー塗分けを用意しました。
1⃣設問解釈 ～根拠コピペの分析系は、｢一見｣差がつかない
第5問｢機能別組織｣を除くと知識問題がなく、一見与件のコピペで当たる気がする。
2⃣当サイトのコピペ答案例
周囲とズレない安全解答を目指すと、どこまで与件をコピペできるか。第5問以外は完コピしても、そこそこな解答になりそうです。
| 第1問 最大の理由は、たばこ市場の縮小傾向を受け葉たばこ乾燥機の売上自体が落ち込む点にある。受動喫煙の社会問題化や葉たばこ耕作面積減少に歯止めがかからず、メンテナンス新事業が売上減と費用増の二重苦を生み出した。 (100字) |
| 第2問 A社の企業風土は、参入障壁の高いたばこ産業に依存する保守的なものである。古参社員が新規事業への取組を好まない他、膨大な部品在庫が収益を圧迫したり全社的な計数管理を行わないなど、経営体制も前近代的である。(100字) |
| 第3問 要因は、HP利用を自社の宣伝より、自社技術による新製品の新規事業アイデア収集に絞った点にある。試験乾燥の返送や説明に全国7営業所を活用することで、様々な潜在市場の見えない顧客にアプローチすることが出来た。(100字) |
| 第4問 要因は、高齢者を対象とした人員削減が従業員の年齢を10歳程度引き下げたことにある。抵抗感を持つ古参社員の減少や、コストカット分を賞与の成果給に回すことが、新規事業の積極的な拡大につながった。(94字) |
| 第5問 最大の理由は、現状の機能別組織が事業別やマトリックス組織より利点が多いため。試験乾燥ビジネスが順調な他、正規社員が多いA社は本社と全国7カ所の拠点の交流も円滑と考えられ、経営資源を有効活用できる。(98字) |
第5問はスクール解答の方が良いけれど、第1～4問はコピペで書けちゃう。今年はコピペ⇔言い換えどちらを高評価にするか、早くも注目です。
3⃣設問ごとのマーカー塗分け
今年の｢Ⅰ｣は、例年の｢Ⅱ｣より根拠が多くね？
目を皿にしてキーワードを全て拾うか、使い残すかの判断も、試験委員のオトウサン達の胸先三寸になりそうです。
第1問
第2問
第3問
第4問
第5問
- 【第1段落】同族経営の機械メーカー
- A社は、資本金8,000万円、売上高約11億円の農業用機械や産業機械装置を製造する中小メーカーである。縁戚関係にある8名の役員を擁する同社の本社は、A社長の祖父が創業した当初から地方の農村部にある。二代目の長男が現代表取締役のA社長で、副社長には数歳年下の弟が、そして専務にはほぼ同年代のいとこが就いており、この3人で経営体制を担っている。
- 【第2段落】他業界経験のない若社長
- 全国に7つの営業所を構えるA社は、若い経営トップとともに総勢約80名の社員が事業の拡大に取り組んでいる。そのほとんどは正規社員である。2000年代後半に父から事業を譲り受けたA社長は、1990年代半ば、大学卒業後の海外留学中に父が病気になったため急遽呼び戻されると、そのままA社に就職することになった。
- 【第3段落】右肩上がりの規制業種。嫌がらせの様に丁寧な、衰退に向かう言い回し1⃣ 2⃣
- A社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていたA社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980年代半ばに好企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになって、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようなった。こうした中で、A社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A社長が営業の最前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新入社員に過ぎなかったA社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。
- 【第4段落】葉たばこ市場縮小を受け新製品に乗り出すが、典型的なゆでガエル。 1⃣
- しかし、2000年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000年代半ばには、大きな問題となった。すでに5年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていたA社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥装置ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員がそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。
- 【第5段落】次々明らかになる杜撰な経営管理と、コンサルを入れた経営改革 2⃣5⃣
- 危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年に渡って問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。
- 【第6段落】苦渋のリストラが、組織の若返りとモラールUPへ 4⃣
- 当然のように、業績悪化の真っただ中にあっても見直されることなく、100名以上にまで膨らんでしまっていた従業員の削減にも手を付けることになった。定年を目前にした高齢者を対象とした人員削減ではあったが、地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員に退職勧告することは、若手経営者にとっても、A社にとっても、初めての経験であり辛い試練であった。その後の波及効果を考えると、苦渋の決断ではあったが、これを乗り越えたことで従業員の年齢が10歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞与に回すことが可能となった。
- 【第7段落】ドメインの再定義から、コアコンピタンスを活かしたイノベーションへ 3⃣
- こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを｢農作物の乾燥技術｣と明確に位置付け、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、3年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウェアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善させることにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。
- 【第8段落】画期的な製品はできたけど、何に使うの？ 3⃣
- しかしながら、新規事業の拡大は機器の開発・製造だけで成就するわけではなく、新規事業を必要とする市場の開拓はもちろん、販売チャネルの構築も不可欠である。当初、経営コンサルタントの知恵を借りながらA社が独自で切り開くことのできた市場は、従来からターゲットとしてきたいわば既存事業だけであり、キノコや果物などの農作物の乾燥以外に、何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。
- 【第9段落】試験乾燥サービスの、HPでの誘客と全国支店網の連携 3⃣
- 藁をもつかむ思いでA社が選択したのは、潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。自社の乾燥技術や製品を市場に知らせるために自社ホームページ(HP)を立ち上げた。そして、そこにアクセスしてくれた潜在顧客に乾燥したいと思っている｢モノ｣を送ってもらって、それを乾燥させて返送する｢試験乾燥｣というサービスを開始した。背水の陣で立ち上げたHPへの反応は、1990年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで100件以上にも上った。生産農家だけでなく、それを取りまとめる団体のほか、乾物を販売している食品会社や、漢方薬メーカー、乾物が特産物である地域など、それまでA社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。
- 【第10段落】機能別組織の説明 5⃣
- こうして再生に向けて経営改革に取り組むA社の組織は、本社内に拠点を置く製造部、開発部、総務部と全国7地域を束ねる営業部が機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門にA社長が目配りする体制となっている。
- 【第11段落】機能別組織を続ける理由(メリット) 5⃣
- しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。
今日のまとめ
- 一見、与件のコピペでマス目が埋まる超イージーな事例だけに
- 昨年の｢Ⅱ｣同様に全員に70点をプレゼントするか、どこかに因縁をつけて多年度ベテを落としにかかるか。これは現時点では想像もつきません。
カコに例がないだけに、スクール解答解説会の講評も割れるのでは。
そこでスクール解説会を梯子して、どのスクールの言い分が一番近いか積極的に口コミを。するといささか試験委員に呆れられ気味の国語スクールを淘汰するスピードが速まります。
もちろんそれには、1.5倍盛りなふぞ先輩では真似のできない、答案の再現性がマストだねっ。
