うっかり合格自慢を一度始めると、再現答案回収ノルマ400枚を次の世代に押し付けるまで抜けられないのが、支援団体の泣き所。そこで年明け1月末まで死に体を続ける合格先輩の末路を踏み台に、2026年試験当確へのダッシュを切ります。
これまでの過去問重視から、現場で役立つ実務的なケーススタディに焦点を当て、実践的な問題解決力を重視する方向に試験がシフトしています。
マス目に詰めたキーワードの数だけで加点するのではなく、制約を守らずに解答を広げすぎると減点対象となり、設問で指示された範囲で深く掘り下げることが求められます。
AIの回答では誤りが生じることがあり、それに依存することなく訂正できる能力を問うため、実務者としての判断力を強化し、AIの誤りを見抜ける力を重視しています。
診断士｢2次筆記｣は約3年ごとに出題傾向が変化しますが、当確した上位5％が｢試験はもっと進化して欲しい｣と考える。
それに対し合格ボーダー前後のギリギリたまたま合格者ほど｢いつまでもボクが受かった試験のままであって欲しい｣と考え、役立たずなノウハウを周囲に押し付けたがります。
【2026年目標始動】前年の反省：進化した事例がスタートライン
SNSで閉じられた内輪の世界で、8ヵ月も言い散らかしてきた秘伝の同友館ノウハウ。それがR7で難化した事例Ⅰ、ついでにⅡでも役立たずどころか足手まといに過ぎないファクトを隣に突きつけ、怯んだ隙にその末路を踏み台に、2026年試験当確に向けてアクション開始です。
隣の同友館が試験のAI利用をひたすら黙殺するのは、自分たちのビジネスがAIに代替される運命にあると、その小さなオツムで悟るため。その想像が当たっていることを、ここ5年の事例の変化をAIで読み取って最後通告です。
【AIで読み取る事例の進化】
R3～R7の直近5年分の2次過去問を生成AIに(Notebook LM、Gemini、ChatGPT)に読み取らせ、①共通して問われる点 ②最近問われる点 ③最近問われなくなった点を特定し、3者の良い点を選んで報告書にする。
Step-1：5年間共通で問われる点
- 多角的な現状認識:
与件文に散りばめられた外部環境（市場、競合、技術）の変化と、内部環境（経営資源、強み・弱み）を正確に把握し、その相互関係を分析する能力（SWOT分析の基礎）。特に、経営者が抱える表面的な悩みではなく、企業の持続的成長を阻害している根本的な要因（真の経営課題）を特定することを求めます。 - 経営資源（リソース）の評価:
企業が持つ固有の強み（人脈、技術、立地、ノウハウ）を正しく評価し、それを活用した戦略の起点とする思考力です。
- ドメイン再定義と戦略的一貫性:
設問が複数のフェーズ（戦略、組織、実行）に分かれていても、企業ドメイン（事業領域）の定義や再構築を踏まえ、すべての回答が一つの戦略に基づき一貫していること（戦略的整合性）を重視します。 - 制約条件下の具体性:
限られた字数（制約条件）の中で、抽象的な一般論ではなく、与件企業の現状の経営資源と経営課題を踏まえた具体的かつ実現可能性の高い助言・施策を提示する能力。
- 人材の戦略的配置（事例Ⅰ）:
新規事業や組織統合に伴い、既存のベテラン従業員の知恵と外部から加わった若手・後継者の知見をいかに融合させ、モチベーションを維持しながら組織を活性化させるかという提案力。 - ノウハウの活用と継承（事例Ⅲ/一般論）:
熟練技能の属人化を防ぎ、デジタル技術等を用いてノウハウを形式知化し、次世代へ継承するための組織的な仕組みの提案。
事例Ⅰ～Ⅲを通じ、第1問のSWOTや3Cから入り、課題を解決して新規事業を助言させる流れは変わらない。さらにAIがほぼ万能にあらゆるヒトの仕事を奪うからこそ、ヒトがどの役割を果たすべきかを問いかけます。
Step-2：最近になって問われる点
- 事業構造の変革:
外部環境の激変（コロナ禍、大手取引先の終了）に対応するため、卸売から小売への転換、または異業種への多角化といった大胆な事業再構築を具体的に提案する能力。 - M&A後の組織統合（PMI）:
事業譲受（M&A）後に、買収元と被買収元で異なる企業文化、オペレーション、従業員の意識を、いかに統合し、シナジーを生み出すかを具体的に設計する能力。
- ストーリーテリングと体験提供（事例Ⅱ）:
単に製品の品質を訴求するだけでなく、地域文化や伝統、製品の作り手の想い、利用シーン（盛り付け方）など、物語性や独自の顧客体験（カフェ併設、お試しコース）をデザインし、顧客との関係性を深化させる提案力。 - 地域・教育機関との連携（事例Ⅰ・Ⅲ）:
企業の成長を地域活性化や教育、スポーツ振興といった社会課題の解決と結びつけ、共創（Co-creation）によって新たな事業価値を創出する視点。
- DXの推進:
単なるITツールの導入提案ではなく、ECやSNSの活用、自社情報システムの内製化など、デジタル技術を収益拡大や競合優位性の確保といった経営戦略の核として組み込む提案力（事例Ⅰ: R6, R7、事例Ⅱ: R5, R6, R7）。 - データに基づく意思決定:
勘や経験だけでなく、顧客データや在庫データを収集・分析し、的確な意思決定（例：適正在庫管理、パーソナライズされた提案）を行うための助言。
事業再構築/M&Aがブームになるのは後継者不足に目をつけて、その非効率をなくせば儲かる目がデカいため。AIやBI、はたまたCXやDXがその有効手段と気が付けば、この変化を説明するのに100字も要りません。(86字)
Step-3：最近問われなくなった点
- 知識問題ではないため、SWOT、4P、VRIOなどのフレームワーク名や一般的な用語を羅列するだけの解答では高い評価を得られません。それらの知識は企業の課題を解決するための思考ツールとして使用し、具体的な与件企業独自の施策に落とし込むことが強く求められます。
- 単なる知識の確認に留まる提案は、診断士の助言として不十分であると判断されます。
- 財務諸表の分析（C/F、P/Lなど）は診断の基礎体力として不可欠ですが、近年の事例Ⅰ・Ⅱにおいては、財務数値を詳細に分析する設問そのものは減少傾向にあります。
- 資金調達や投資の妥当性など、財務的視点は裏側で必要としつつも、解答としては戦略や組織・マーケティング施策に落とし込んだ提言に重点が置かれます。
- 大手取引先への依存や、既存の紙媒体を中心とした集客手法など、過去の成功体験に固執した現状維持の提案は、ほとんど評価されません。
- 市場の縮小や変化を前提とし、リスクを負ってでも変革を志向する経営者の姿勢が与件文から読み取れるため、受験者には既存の事業の枠を超えた革新的な提案が求められています。
｢1次｣が重箱の隅を突いたり、｢2次｣で特定知識をマス目に書かせる時代は確かにあった。しかしAIが普及すると知識を自在に引き出せるため、知識を書かせるよりもAIを活用して施策を構築したり、或いはAIのエラーを直せる方に試験がシフトします。
今日のまとめ
ビジネス上は一般に、経営マネジメントに近い上位層ほど変化に意欲を示し、オペレーションな下位ローワー層ほど変化を嫌う。そこで2026年試験を当確するには、合格最底辺のローワー層が何を嫌うかに注目し、その真逆を選ぶと普通に勝てます。