【経営･財務2強の時代②】正直つまらない簿記2級～計算を越えクールに意思決定

製品ごとの製造原価を把握すれば、何にどれだけのコストがかかっているかが見え、無駄や過剰を定量的にとらえることができます。原価構造を説明できれば、工程改善や適正な価格交渉の根拠となり、説得力ある提案が可能になります。

固定費と変動費を明確に区別すれば、工程ごとの収益性を比較でき、何をやめて何に集中すべきかの判断ができます。原価削減や値上げの施策を、定量データで補強する力が、事例Ⅲで問われているのです。

限界利益は、売上から変動費を引いた残りであり、固定費を回収した後は利益として残るため、収益性の核心となります。限界利益率を知れば、あといくら売れば損益分岐点を超えるかがわかり、施策の効果を数量で説明できます。

飲食や小売でも1商品あたりの限界利益を見積もれば、どのメニューを重点販売すべきかが判断でき、選択と集中が可能になります。サービス業でも「いくら売っても儲からない」の原因を、数字で読み解く力になります。

損益計算書の利益は、貸借対照表の純資産として反映されるため、稼ぐ力は資本の蓄積に直結します。収益が上がれば自己資本比率も改善し、財務安全性の評価にも影響するため、両者を同時に読む力が必要です。

たとえば設備投資で減価償却費が増えれば、PLの費用増として現れ、同時に資産やキャッシュの動きもBSに現れます。個別の施策がPL・BS両面にどう波及するかをつかむ力が、Ⅰ〜Ⅲ全事例で生きてきます。

損益分岐点分析では、売上と費用構造から利益がどう変化するかを読み取り、事業の採算性を定量化できます。限界利益率と固定費を用いれば、必要売上や安全余裕率を計算でき、収益改善の目標設定にもつながります。

実際の売上が分岐点をどれだけ超えているかを安全余裕率で示せば、「今の状態で赤字転落のリスクがどれほどか」を具体的に説明できます。事業の強さや脆さを、数字で語る訓練が診断士には求められています。

施策の採否を判断する際は、実施により発生する増収と増加コストの差額だけを比較すればよく、すでにかかった費用は考慮しません。差額損益を用いれば、どの施策が利益に最も寄与するかを合理的に選べます。

たとえば広告強化で年商が1,000万円増え、販促費が600万円増えるなら、差額損益は400万円と判断できます。定量的な見積もりができれば、感覚でなく数字に基づく施策選定が可能になります。

設備投資では、投資額を毎年どれだけ回収できるかを見る回収期間法が、中小企業では特に実用的です。年平均のキャッシュインを用いれば、何年で回収できるかを簡単に計算でき、採算性の初期判断に使えます。

たとえば10百万円の機械で年2.5百万円の収益が増えるなら、4年で投資回収できると判断できます。診断士には、与件の数値からこうした計算を即座に行い、定量評価を添えて提案する力が求められます。

人材への投資は、短期的に費用増となっても、定着率や生産性の改善を通じて長期的に利益に貢献します。たとえば研修強化や昇給により退職率が下がれば、採用コストや残業費の削減で経常利益は改善します。

人的資本ROIという指標を使えば、売上や利益に対して人件費がどれだけの成果を生んでいるかを定量化できます。人事施策が「儲けにつながる」ことを、数字で語れる視点が事例Ⅰでは問われています。

マーケティング施策では、広告費などの投資額に対してどれだけの利益が得られたかをROIで評価できます。たとえば100万円の広告投資で200万円の利益増ならROIは200%となり、施策の費用対効果が説明できます。

ROIを使えば、感覚的な効果ではなく、成果とコストのバランスで施策を評価できるため、説得力のある提案になります。施策の優先順位づけや実行判断には、こうした定量的根拠が不可欠です。

生産改善では、どの打ち手が変動費や固定費にどう作用するかを因果で説明しなければなりません。不良率改善や歩留まり向上は変動費率の低下を生み、限界利益が増加して損益分岐点も下がります。

稼働率が上がれば、同じ固定費でより多くの製品を生産できるため、利益率が向上します。改善提案は「固定費・変動費・稼働率」という原価構造の変化として説明することで、財務的な説得力を得られます。