昨日土曜で復習を終え、さて日曜日は何をしよう？ この｢脳が新しい情報を欲する｣日曜午前を、同じ過去問ばかり繰り返し解くふぞ勉でムダにしないよう、コピー代180円で入手できる新作事例3本(品質保証済)をご用意しました。
ベンチャーやスタートアップの成長過程で避けられない「30・50・100人の壁」を描き、組織拡大と経営の難しさをリアルに体感。過去問にないテーマを扱うことで、思考を柔軟に切り替える力を養う。
買取業界を支えるSaaSの発展可能性を探り、既存知識にはない未来を見据えた提案を競う。未知の環境に即応し、答えを構築する「アドリブ力」を磨く。
生産に問題はないが、経営や組織の闇が次々と浮上し、表面的な効率化ではなく本質的な改善を問う。事例Ⅲの型に頼らず、多面的な経営視点で解答を組み立てる訓練になる。
同一企業で与件を2種類、設問を2セット用意。条件を入れ替えて応用する形式で、受験者の即応性を試す。初見対応力と応用力を同時に高め、上位5％層が狙う「解答の軸がブレない安定AAAA答案」の実現が加速する。
【日曜午前は新作事例】正解ナシ！上位5%が挑む初見問題～セブンネットプリントで3本180円
そして200％サイトで9/27(土)に実際に解いた新作AI事例は｢正解ナシ！｣の助言がメイン。今すぐ予定を変えて新作事例に挑めるよう、セブンのネットプリント(B4 9枚×@20＝180円)で印刷できます。
プリント予約番号：04061256 で入手可能
Word版ダウンロード ※Word版には解答解説が入っているので、印刷時には注意ください。
事例Ⅰ：順調なITベンチャーA社が直面する｢組織の50人の壁｣
A社は、2010年に創業者2名で設立されたITベンチャーである。当初、神田駅付近の雑居ビルに事務所を構え、Webサイト制作やシステム開発の受託業務から事業を始めた。設立当初から「技術で社会の非効率を解消する」という企業理念を掲げ、単なる受託に留まらず、顧客の真の課題解決に貢献することを信条とした。
創業者のうち一人は卓越した営業力とビジョンで事業を牽引し、もう一人は高度な技術力と開発管理でプロダクトの品質を担保した。設立から3年で社員は15名に達し、順調な成長を見せていた。特に、初期の受託案件では、顧客の業務プロセス深くに踏み込み、業務改善提案を必ずセットで行うという営業戦略が功を奏し、高い顧客リピート率（85%）を誇っていた。この時期に確立された顧客第一主義の文化は、A社の初期成長の大きなエンジンであった。
本事例は、ITベンチャーであるA社が創業期からの急成長（5年間で売上5倍） に伴う「ベンチャー50人の壁」 に直面し、組織文化、人事制度、事業開発、そして働き方といった多岐にわたる経営課題を抱えている状況を描いている 。特に、リモートワークの普及 や市場競争の激化 といった外部環境の変化が、内部の組織的な歪みを増幅させ、離職率の上昇（15%） という形で顕在化している点が特徴である。
受験者には、与件文からこれらの複雑に絡み合った課題を的確に特定・整理し、組織の持続的な成長 と「100人の壁」を突破するための戦略的な解決策を、因果関係や優先順位 、そして組織構造・人事制度・働く環境の三位一体の改革 という視点を踏まえて具体的に提案する能力が求められる。
特に、第3問以降では、複数の課題を同時に解決する施策 を提案する応用力と論理的整合性が評価の鍵となる。
与件文に基づき、A社が現在直面している主要な経営課題を以下の5点とします。
| 経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
| 企業文化の希薄化と対立構造の顕在化 | 理念の希薄化 、「古参派」と「新興派」の認識のズレ 、目先の数字への偏重 。 |
| 人事評価制度の機能不全とモチベーション低下 | 離職率15% という形で現れている。OKRのノルマ化/短期偏重 、評価基準の属人化/納得度の低さ 、離職率15% 。 |
| 部門間連携の不全と組織的な非効率 | 部門間の連携不全・手戻りの常態化 、チーム間の調整コスト増大 。 |
| 新規事業創出の遅滞とリソース配分のジレンマ | リソースを振り分けられないジレンマ に陥っている。WorkFlow X」の競争激化 、新規事業創出の遅滞 、優秀な人材・リソースの不足 。 |
| リモート下での若手育成・知識移転の機能不全 | 体系的なOJTや知識移転の仕組みが機能不全 。ノウハウが盗みにくい、孤独感を感じる といった不満が離職率上昇の一因。リモートによる偶発的コミュニケーションの激減 、体系的なOJT・知識移転の機能不全 、孤独感による離職 。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| 題材・テーマの新鮮さ 従来の「世代交代」「人材不足」と異なり、成長ベンチャーの「50人の壁」を題材に、リモート・SaaS・OKRなど現代的課題を盛り込み新鮮だった。 | 題材の選定幅 ベンチャーの「50人の壁」は新鮮だが、従来型テーマも織り交ぜて幅を持たせてほしい。 |
| 設問の難度と構造 課題が分散し、設問対応の判断が難しかった。着手順序や複数課題同時解決を問う新形式が特徴的だった。 | 設問構造の工夫 課題の散在で対応に迷いやすく、設問ごとの紐づけを明確にしてほしい。 |
| 診断士としての本質的能力の試験化 因果を整理し根本原因を特定しつつ、多課題を同時に解く構想力が試された。特に第4・5問で従来型答案を超える思考力が必要だった。 | 能力評価の明示 因果整理や構想力を狙うなら、出題意図を事後説明で示すと学習効果が高まる。 |
ここ数年の｢事例Ⅰ｣でよく聞く｢解答の一貫性｣とは、設問1つ1つに答える他に、A社の与件に書かれた経営課題を漏らさす解決すること。実はこれが与件重視のふぞ有利で、知識偏重のベテ落としに働くことは、上位5%の間では猫でも知る秘密。
事例Ⅱ：買取業界を支えるSaaSなB社の次の一手は？
B社は、8年前に設立された企業向けクラウドSaaS（Software as a Service）事業者であり、現在40名の社員を擁する。同社が開発・提供するSaaS「Re:Value」は、中小の買取店やリユース事業者向けに、中古品のオンライン買取査定および顧客間交換プラットフォームの構築・運用を支援するサービスである。業界特有の複雑な商流や多様な商品ジャンルに対応できる柔軟なデータ処理が強みである。
創業当初のマーケティングは、社長のアイデアに基づくプロダクト先行型であり、買取査定時の精度の高さによる「他社より平均5%高い査定価格の提示」という機能の優位性を重視した専門誌への広告掲載が中心であった。この段階の主要なターゲット顧客層は、オンライン化に意欲的な40代～50代のリユース店経営者であった。
本事例は、企業向けクラウドSaaS事業者が、創業初期のプロダクト先行型マーケティングからデジタルマーケティングへ移行し、一定の成功を収めた後、新たな成長ステージとして大手市場への参入を目指す過程で直面するマーケティングと組織運営上の課題を扱っています。
受験者には、以下の能力を評価します。
- 3C分析の適用能力（第1問）:
新たな競争環境（大手市場、AI搭載競合）と、自社の核となる優位性（査定精度の優位性）を、指定された制約条件（強み・弱みに切り分けない）の下で、客観的な事実に基づき正確に分析し、今後の戦略立案の基礎を築く能力。 - データに基づいたデジタルマーケティング戦略の策定能力（第2問）:
新規リードの質と効率の改善、およびデータ分析力不足という複合的な課題に対し、LTV最大化の観点から、獲得リードの行動データを活用した具体的な施策を、デジタルマーケティングの知見に基づき提案する能力。 - B2Bにおけるコミュニティ/エンゲージメントマーケティングの理解と応用能力（第3問）:
既存の優良顧客（専門家）を間接的な営業チャネルとして活用し、新規市場（大手チェーン）参入に繋げるための、具体的かつ戦略的なB2Bコミュニケーション施策を立案する能力。 - STP戦略を用いた新規事業立案能力（第4問）:
企業のM&A/独立開業という選択肢を前提とし、伝統的なSTP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）の枠組みに基づき、将来的な新規事業戦略を論理的かつ簡潔に提示する能力。
事例企業の経営課題 5つB社が持続的成長を遂げ、特に大手リユースチェーン市場への参入という新たな成長ステージに進むために克服すべき主要な課題は以下の5点です。
経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
|---|---|
| 新規リードの質と獲得効率の低下 | 有料広告へのシフトにより、獲得リードの商談化率が従来のメールマガジン経由と比較して約40%低く、マーケティング費用が前年比で50%増加していることから、投資対効果（ROAS）が低下している 。これは、広告経由の顧客層が製品価値を深く理解していない潜在層に偏っているためである 。 |
| 大手市場参入に向けた機能とブランド力の不足 | 大手リユースチェーン市場への参入を目指す中で、競合は強固なブランド力と大規模な広告プロモーションを展開しているのに対し、B社は認知度の低さと多店舗在庫連携機能など大手向け機能の不足が大きな弱みとなっている 。 |
| データ分析基盤と意思決定体制の未整備 | LTVを正確に把握するための独自のデータ分析基盤が未構築であり 、広告運用も外部代理店任せで顧客ニーズや購買行動に関する深い洞察を得られていない 。これにより、データに基づいた投資対効果の高いマーケティング戦略策定ができていない 。 |
| コア顧客層との関係深化の遅滞と機会損失 | 製品の価値を深く理解し、間接的な営業チャネルとして機能するコアなファン層（業界専門家）との連携強化やコミュニティ活動が、リソース不足により実施できていない 。この専門家チャネルは、他のチャネル経由顧客よりLTVが1.8倍と極めて高いため、関係強化の遅滞は大きな機会損失である 。 |
| 営業・CS体制の機能不全と顧客体験（CX）設計の遅れ | 顧客サポート（CS）を営業担当者が兼任しており、新規リード対応と既存顧客サポートの二重業務負荷により、既存顧客へのフォロー遅延やオンボーディングの不十分さが散見され、営業とCS体制の機能不全が深刻化している 。この状況は、技術的な差別化要因が薄れる中で急務とされる顧客体験（CX）全体の設計強化の妨げとなっている 。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| 題材・テーマの革新性 SaaS企業を舞台にB2B・デジタルマーケを扱い、ARR・LTVなど実務KPIを盛り込んだ点が学習効果を高めた。 | 用語の難度調整 ARRやROASは実務的だが、基礎知識レベルでも対応可能な補足が欲しい。 |
| 設問パターンの難しさ 3C分析を従来枠組みに当てはめられず、問いの理解が難しかった。柔軟に題意を捉える力が求められた。 | 設問の理解容易化 3Cの禁止条件など独自ルールは混乱を招きやすく、意図をもう少し分かりやすく示してほしい。 |
| 診断士としての実務感覚の試験化 B2B特性を踏まえ、リード獲得・データ活用・M&A戦略など具体的提案が必要で、実行可能性が重視された。 | 実務性と試験性のバランス 実行可能性を重視する点は良いが、試験答案として整理しやすい形式にも配慮してほしい。 |
与件根拠だらけの｢事例Ⅱ｣は事実上根拠の抜きゲーで、｢感覚価値｣｢観念価値｣と言った知識は見せ筋で、知識も思考もほぼ問わない。ふぞろいﾀﾞﾅﾄﾞｺで解けるヘナチョコ事例ですが、作問進化するならこんな感じに。
事例Ⅲ：生産上の問題はないのに組織課題だらけのC社をカイゼン
C社は、資本金8,000万円、従業員120名の自動車部品製造業である。組織は、第1工場に50名、第2工場に50名が所属し、残りの20名が品質管理部門と管理部門を兼務する体制となっている。同社は、大手自動車部品メーカーZ社でエンジン用精密金属部品を製造していた一事業部門を母体としている。5年前、親会社であるZ社の深刻な事業不振を背景に、当時の事業部長であった現社長が中心となりMBO（Management Buyout：経営陣による自社買収）方式で経営分離し、独立企業として新たなスタートを切った。
本事例は、MBOにより独立した精密部品製造業をモデルとし、旧親会社への依存構造からの脱却をテーマとしています。受験者には、以下の能力を総合的に評価することを意図しています。
- SWOT分析と課題設定能力:
Z社との契約や財務状況といった制約条件 、およびZ社依存による人材の偏り といった内部要因を踏まえ、強み（高度な技術力） と弱み（市場開拓・設計スキルの欠如） を的確に把握する能力。 - 現場の問題解決能力:
現場で発生している品質問題 やノウハウ伝承の停滞 に対し、組織風土や技術の形式知化の視点から原因を特定し、具体的かつ実現性の高い施策を提示する能力。 - 戦略的思考力と事業推進力:
「脱Z社依存」というビジョンを具現化するため、技術的な優位性 を基にした新規事業の販売戦略、組織戦略（人材採用・育成） を具体的に計画する能力。 - 経営者への助言能力:
企業のコアバリューを再定義し、航空機・宇宙飛行機産業という新たな機会 を踏まえ、将来の高付加価値型の事業成長モデルを提示する能力。
C社の経営課題は、Z社への過度な依存構造からの脱却と、自律的な事業運営への転換を阻む内部的な構造問題に集約されます。
| 経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
|---|---|
| Z社依存による自律性・市場対応力の欠如 | MBO後もZ社への完全受注生産から脱却できず、Z社以外の顧客開拓、マーケティング、要求仕様を技術要件に落とし込む製品設計スキルを持つ人材が社内に皆無である点 。新規顧客に対し、自社の技術を「自分たちの言葉で語る」ことができず、技術提案・見積もり作成能力が極度に低い 。 |
| 技術活用と財務上の制約 | Z社との契約により、開発された製造技術やノウハウの多くがZ社に帰属し、外部への技術開示にZ社の許可が必要であり、新規事業開発の足枷となっている 。MBO時の融資返済が続いており、新規事業のための研究開発や設備投資に回せる資金が限られている 。 |
| 組織的な変化への抵抗と現場の硬直化 | 長年続いた完全受注生産モデルが組織に根付き、現場は**「指示待ち」の姿勢**で、若手の工具改善提案も「Z社の承認なく工程を変えることはできない」と一蹴され、創意工夫の余地が奪われている 。社長が掲げる「脱Z社依存」というビジョンと、現場の硬直化した意識との間に乖離が生じている 。 |
| 暗黙知の可視化・伝承の遅れと技術的な懸念 | 熱処理のベテラン技術者の「勘どころ」といった暗黙知が言語化・マニュアル化されておらず、技術伝承が停滞し、将来的な製品耐久性に影響が出る懸念がある 。「技術棚卸し活動」を実施しているものの、成果が外部への技術提案や見積もり作成に結びついていない 。 |
| 不測の品質問題への原因究明・対応の遅れ | 第1工場でµm単位の微細な寸法ばらつきが頻発しているが、Z社向けの生産優先で原因究明が進んでいない 。IoTデータでも異常値がなく、設備の経年劣化や材料変化など、特定が困難な問題への組織的な対応力が不足している 。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| 難度の高さと訓練効果 抽象的な記述から対策を想定するのが難しく、原因切り分けに時間を要したが訓練効果は大きかった。 | 記述の具体化 生産課題の記述が抽象的すぎ、想定の幅が広がりすぎるため、もう少し具体例が必要。 |
| 課題と対策の峻別の重要性 「課題と対策の混同」が答案精度に直結。因果を深掘ると多くは生産管理上の根本原因に至った。 | 課題・対策の切り分け 受験者が混同しやすいので、設問文に「課題のみ答えよ」など明示が欲しい。 |
| 事例Ⅰ要素のハイブリッド 技術伝承・見積精度（Ⅲ）と文化希薄化（Ⅰ）が混在し、解答軸を見失いやすかったが新しい切り口を体験できた。 | 論点の整理 Ⅰ的要素とⅢ的要素が混在し、解答軸を失いやすいため、設問順や注記で整理してほしい。 |
現状の問題を観察し、その原因→施策→効果の因果で答えるのが｢事例Ⅲ｣。あらゆる問を｢理由は①②③。以上により○○｣の見せかけ因果で答えるふぞろい退治に、今年大ボーナスでの大暴れへの期待の声が高まります。
今日のまとめ
正解ナシ！とは
｢事例Ⅰ～Ⅲ｣共通で、助言問題ではその施策より解答プロセスに加点する(と考えられる)ため、その解答はヘタクソスクールが決めつける1つに限らず複数解が許容されます。
さらに今回は各事例の解答解説をつけたけど、来週からは事例のみ解説ナシで提供予定。理由はAI事例はAI採点解説できることが先週実施でわかっているのと、最近多い｢助言問題｣はそもそも1つの正解に決まらないため。