前年比でどんなに自信をつけても、相対評価で下位8割は必ずショボンの試練が来週やってくる。既に豪華う実力を備え合格する気100％のあなたのために、その自信を倍増させる初見事例3本を用意しました。
本試験直前には初見事例を使って自主模試（セルフ模試）を。事例Ⅰ〜Ⅳを本番と同じ時間配分で解くことで、時間管理と集中力を養います。
AI学習ツールが普及し、新作事例が実質無料でで生成され、受験生は自身の弱点に合わせた個別最適化（パーソナライズ）学習が可能になった。
従来の成果主義（パフォーマンス評価）を超え、従業員が自ら報酬を申告する自己申告報酬制（Self-declaration）などの新しい働き方が問われることもあり、その際に初出の用語は注釈される。
クラウドファンディングには、①市場テストとして需要を事前検証し、②支援者との共創を通じてアーリーアダプターを獲得し、③低コストで認知度向上と話題性創出を同時実現する多元効果がある。
【日曜午前は新作事例】新作を1日3本解いて最終セルフ模試
なけなしのちっちゃなオツムに、再び出題されることのない過去問とそのノウハウを詰め込むために、常にアップアップで機転が利かない隣のふぞろい。その真逆をチョイスし、新作AI事例を1日3本解いても平気なあなたが大好きです。
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事例Ⅰ：金属加工A社のフラット組織を実現する自己申告報酬制
A 社は、愛知県の郊外、自動車産業のサプライヤーが多く集積する地域に位置する、創業70 年の老舗金属製品製造業である。従業員数は80 名（正社員50 名、パート・契約社員30 名）。主要な事業は、産業機械向けの大型製缶加工と、自動車部品製造ラインに使用される治具・溶接フレームの製造である。
⾧年にわたり、その高い溶接技術と、短納期に対応できる柔軟な生産体制を強みとして、地域の大手メーカーと安定的な取引関係を築き、一時は地域有数の優良企業として知られていた。
本事例は、硬直化した組織と企業文化が市場環境の変化への対応を阻害し、業績不振に陥った老舗製造業が、新しいリーダーシップと組織・人事制度改革を通じて**自律型組織（自走型組織）**へと変革し、事業をV字回復させたプロセスを題材としています。受験者には、以下の能力を問うことを目的とします。
- 組織診断力: 旧体制下の組織構造（機能別組織の分断、トップダウン、職人気質）と企業文化（理念の欠如、主体性の欠如）が経営にもたらした悪影響を的確に分析する能力。
- 変革プロセス設計力: MVV策定と経営情報共有という「企業文化の変革」を、その後の「人事・組織制度改革」（フラット化、自己申告報酬制）の土台として戦略的に位置づけた、リーダーの変革ステップの意図を理解する能力。
- 人事制度の理解: 自己申告報酬制が、旧来の年功序列・属人的評価の課題をどのように解決し、「自律、共創、挑戦」というバリューの実践を促し、自走型組織の維持・発展に貢献するかという人事戦略を説明する能力。
- 成長戦略の構築: 組織変革を成果に結びつけた成功体験（自社商品開発）を梃子に、持続的な成長を実現するための次なる戦略的施策を立案する能力。
| 経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
|---|---|
| 自走型組織・企業文化の定着と深化 | V字回復の土台となったMVVに基づく企業文化と、フラットな組織構造、自己申告報酬制を、一過性のものとせず、全従業員に浸透させ持続的に機能させること。 |
| 新規事業（超エコ缶）の確立と拡大 | 既存の受託加工事業に代わる新たな収益の柱として、従業員の主体性から生まれた「超エコ缶」事業の市場浸透を図り、事業ポートフォリオを再構築すること。 |
| 旧体制の慣性の完全な打破 | 特に職人気質が強く「今までこれでやってきた」という拒否反応が常態化していた製造現場において、変革への抵抗勢力を完全に解消し、部門間連携を恒常化させること。 |
| バリュー（自律、共創、挑戦）と報酬の連動性の明確化 | 自己申告報酬制において、バリューの実践度と会社への貢献価値を客観的に判断する基準や仕組みを精緻化し、制度の公平性・納得性を高め、社員のモチベーションを維持すること。 |
| 次世代リーダーの育成 | 役職を撤廃したフラットな組織において、職務に応じてリーダーシップを発揮する「プロジェクト・オーナー」を継続的に輩出するための、育成システムを確立すること。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| 問題の質の高さとリアルさ: 組織文化や人材育成に関する設問で、企業と与件文の情報が多く、重要なキーワードが充実しており、内容がリアルで充実した良問であると感じられた。 | 設問の難易度調整の提案: 設問の根拠箇所を散らすなどして、さらに難易度を上げることが可能。 |
| トピックの適切さと難易度: 設問が最近のトレンド（MVV、自律型組織）に沿っており、難易度は適切であった。特に、期待効果を問う問題や、セルフデクレア制などの新しい組織の論点が含まれている点が評価されている。 | 字数と設問数の調整: 100字5設問よりも、文字数の多い4設問の方が、戦略・組織・人事評価といったテーマを深掘りする上で良かったかもしれない。また、近年の流れに合わせて与件文をもう少し長くし、事例に親近感を持たせるのも良い。 |
| 自己の反省点: セルフデクレア制の会社に行きたいと思ったという記述があり、自身の反省点や、組織変革への共感が生まれたことが伺える。 | 設問の表記揺れの修正: 設問4の助言問題で、社長名が「A社長」ではなく「C社長」になっている**という表記ミスがあるため、修正すべき。 |
現在の中小製造業の悩みとは、若手中堅の有望人材を高給で大手に引き抜かれること。そこを自己申告報酬制でヤル気を引き出し、ついでに賃上げ好待遇を実現するとは、A社の妙手はなかなかです。
事例Ⅱ：地域密着シネマB社のCRMコミュニケーション戦略
Y市は、人口約40万人の古い歴史を持つ港町であり、文化の香りが深く漂っている。昭和初期から栄えた商店街が中心市街地を形成しているが、近年は郊外の大型商業施設に客足を奪われ、活気にかげりが見られる。このY市の中心商店街の一角に、3つのスクリーンと合計300席を有する小規模映画館B社が立地している。
B社は、現社⾧の祖父が戦後の復興期に創業した歴史ある映画館であり、⾧年にわたりY市民の娯楽と文化の中心的な役割を担ってきた。創業当時は、話題の邦画や洋画を上映し、多くの地域住民で賑わいを見せていたことが、当時の写真記録からうかがえる。
本事例は、シネコンの進出により競争環境が激化した中心市街地の小規模映画館が、価格・規模の競争を避け、独自のコンセプトに基づいた大規模な差別化戦略と顧客関係性強化（CRM/LTV向上）で経営を立て直すも、顧客層の偏り（高齢化）、平日の非稼働時間（アイドルタイム）、非効率なデジタルマーケティングという新たな課題に直面する状況を題材としています。受験者には、以下の能力を問うことを目的とします。
- 競争優位性の特定: シネコンの脅威に対し、B社が「特別な時間と空間の提供」というコンセプトに基づき、改装やサービス連携（カフェ）、イベント企画、CRM導入によって培った独自の競争優位性を明確に識別する能力。
- ターゲット顧客分析: 既存のコアターゲット（40代以上のコアファン）と、将来の顧客基盤となるフロンティアターゲット（20代以下の若者層）を、データ（来場者構成、LTV、自由記述）に基づいて明確に定義し、両者のニーズを理解する能力。
- マーケティング課題の特定と施策立案: 「若年層の未開拓」「平日と休日の稼働率の格差」「非効率なデジタルマーケティング」という複数の課題の因果関係や相互作用を分析し、成長を阻害する最大の問題点を特定し、その解決策を提示する能力。
- 多角的成長戦略の立案: 「アイドルタイム活用による収益性向上」と「若年層の開拓」という相反する要素を含む課題を同時に解決するための、具体的なターゲット設定と販促活動を含む統合的なマーケティング施策を立案する能力。
- コミュニケーション戦略の構築: CRMのデータ活用と、衰退する商店街との連携という制約の下で、顧客との長期的な関係性構築と地域の文化拠点としての地位再確立に資するコミュニケーション戦略を構築する能力。
| 経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
|---|---|
| 若年層顧客の戦略的開拓 | 来場者の5%に留まる20代以下の若者層に対し、「上映作品に好みのものが少ない」「料金が高い」という不満点を解消し、将来の顧客基盤を確保すること。 |
| 平日のアイドルタイムの収益化 | 平日の日中の座席稼働率が20%未満という非稼働時間を活用し、新たな顧客層（若者層、シニア層以外）を呼び込むことで、収益性を向上させること。 |
| デジタルマーケティングの効率化 | CPA高騰、CVR低迷というデータが示す非効率な情報発信を改善し、特にコアなファン層以外（若年層、新規顧客）へのアプローチを強化・効率化すること。 |
| 競合シネコンとの差別化優位性の再構築 | シネコンがプレミアムシート導入や名作特別上映などB社の得意領域に参入しつつある中で、B社独自の魅力を維持・発信し、持続的な競争優位性を確保すること。 |
| 街連携による地域回遊性の向上 | 集客が低下している商店街との連携を強化し、B社の立地するエリア全体の魅力を高め、映画鑑賞以外の回遊性を創出して集客力を高めること。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| テーマの新規性と面白さ: 小規模映画館というニッチな設定 や、地域密着型サービス業のCRMと地域連携といった最近のトレンドを扱っている点が、身近で興味深いテーマであり、面白かった。 | ターゲットの多様化: 地域振興やサービス業のCRMといったテーマ設定において、ターゲットがより多様である方が良い（現状ではターゲットが重複しているように見える）。 |
| 根拠と構造の複雑性: 顧客接点の描写やターゲットセグメントの情報がやや曖昧 で、ストーリーが複雑に絡んでおり、設問の切り分けに悩む などの難しさがあった。特に、設問3と設問4の切り分けが難しかった。 | 設問の切り分けの明確化: 設問3と設問4の間でターゲットやマーケティング施策の論点が重なっており、設問の切り分けが難しかったため、各設問の主題をより明確にすべき。 |
| 設問の構造への評価: 郊外大型店の台頭に晒される中心商店街という状況設定に対し、設問が「最大の〜」と問うなど、一見分かりやすそうな設問に見える点が良かった。 | Webマーケティングに関する論点の調整: 第5問（コミュニケーション戦略）でWebマーケティングに関する言及を避けるのは、Webマーケティングに注力している会社（B社）ではないため、これで良いという表現をもっと明示して欲しかった。 |
ｸﾆﾋｺを無事引退させた後のマーケⅡ好事例の共通点は、とにかく与件描写の解像度が高く、B社長が描くストーリーについ好感共感させる。そこについ引き込まれず、ターゲットをしかと捉えてﾀﾞﾅﾄﾞｺです。
事例Ⅲ：ボトルネックを次々克服した金属加工C社の意外な弱み
C社は、資本金5,000万円、従業員70名、年商約14億円の金属製品製造業である。関東地方の工業都市に拠点を置き、組織は総務部、設計部、製造部、営業部で構成されている。その顧客基盤は、エレベーターやATM のメーカーから、大手自動車メーカー、アミューズメント業界まで多岐にわたる。この多様性は、エレベーターの制御盤筐体や自動改札機のフレームといった、複雑かつ特殊な形状の製品を手掛ける同社の高い技術力と柔軟性の証左である。
C社の社⾧は、大手工作機械メーカーX社で工場設備のレイアウト設計を担当し、顧客の生産性向上に貢献してきた経験を持つ。その経験を活かして2011年にC社を設立した。設立当初は賃貸工場で中古機械を活用し、X社が設計する特注品の受託生産から事業を開始した。
本事例は、高い技術力を強みに顧客の需要に応じた能力拡張を行うことで成長してきた金属製品製造業が、社長のリーダーシップによる段階的な自動化戦略によって生産性を劇的に向上させたものの、主要工程の自動化完了後に、工程間の搬送という新たなボトルネックが顕在化し、スマートファクトリー化への移行と自社開発技術（サンディングロボ）の外販という新たな事業機会に直面する状況を題材としています。受験者には、以下の能力を問うことを目的とします。
- 経営資源の評価と戦略の理解: C社の強み（高い技術力、一貫生産体制、社長の提案力）と弱み（X社への依存度、搬送の非効率性）を正確に識別し、顧客の需要に裏打ちされた段階的なバリューチェーンの拡張戦略を理解する能力。
- 生産管理の知識（ボトルネック理論）: 生産プロセスの変遷に伴い、ボトルネックが「曲げ工程」から「溶接工程」を経て、最終的に「仕上げ工程」へと移行する現象を分析し、生産性を制約する真の要因を特定する能力。
- 自動化戦略の評価: ボトルネックを特定・解消する段階的な自動化戦略（局所最適化から全体最適化への移行）の思考プロセスを理解し、それが次なる投資判断（自社開発）に与えた影響を説明する能力。
- 新規事業（技術外販）の構築: 自社開発の「サンディングロボ」を外販事業として成功させるために、生産・技術面で必要となる体制（量産化技術、技術サポート、品質管理等）を具体的に助言する能力。
- スマートファクトリー化の推進: 主要工程の自動化が完了した後の「搬送」というボトルネックを解消し、将来のAGV導入を成功させるために、現時点で最も不足しているソフト面の課題（運行管理システム、既存システムとの連携）への対策を立案する能力。
| 経営課題 | 根拠となる与件文の要素 |
|---|---|
| 工程間搬送のボトルネック解消 | 主要工程の自動化が完了した結果、人手や台車に頼る工程間のワーク搬送がリードタイムを阻む最大のボトルネックとなったため、AGV導入に向けたソフト面・システム面の課題を解決し、工場全体の生産効率を最大化すること。 |
| 「サンディングロボ」外販事業の立ち上げ | 自社開発のサンディングロボを事業化し、国内外の需要に応えるための、技術サポート、品質保証、量産体制といった生産・技術面の体制を構築すること。 |
| 主要顧客（X社）への過度な依存の是正 | 創業の経緯から受注の6割超をX社に依存している現状を改善し、他社との取引を拡大することで、経営リスクを低減し、安定的な収益構造を確立すること。 |
| 多能工のさらなる育成と定着 | 自動化により従業員のスキルが「手先の器用さ」から「機械の制御・プログラミング」へと移行したことを活かし、複数の工程を管理できる多能工を継続的に育成・定着させ、生産体制の柔軟性を高めること。 |
| スマートファクトリー化の実現 | AGVを効率的に制御する運行管理システムや、既存の生産管理体制との連携システムを早期に構築し、自動化された主要工程と搬送機能を有機的に繋げ、工場全体を最適化するスマートファクトリー化を実現すること。 |
| 受験した方の感想 | 次の改善意見 |
|---|---|
| ボトルネックと現場改善のリアルさ: 生産面・技術面からボトルネックが明確に描かれており、現場改善のプロセスが具体的に示されている点が良かった。特に、「搬送がボトルネック」という新しい切り口が新鮮で、前向きな会社で心地よく解けた。 | 生産・技術の記述の詳細化: 与件文における工程や設備の記述があまり詳細ではないため、設問1（強み・弱み）を生産のところをもう少し詳細に記述してほしい。 |
| 設問の質の高さ: 複数の課題を同時に解決することを要求する設問など、深く考えないと回答作成ができない良問が多い。また、中小企業白書などから自動化事例と課題を上手く拾って、事例Ⅲ企業が陥りがちな「ダメダメだらけ」ではない点が難しいが良かった。 | 戦略系の設問の追加: 制約理論（TOC）に引っ張られすぎずに、戦略系の問題（例：外販事業）などがあると良いと思った。また、設問4（外販）の回答根拠を上手く確立できるように、図の読み込みだけでない要素が欲しい。 |
| 熟練工の技能継承（自動化）のテーマ: 熟練工の技能継承というテーマが自動化によって完了した後のストーリーとして描かれている点にリアリティがある。 | 設問と与件根拠の明確化: 時系列に沿って工程改善と今後の課題が記述されているため、設問の切り分けが難しく、もう少し条件が欲しい。また、与件根拠の切り分けをもう少し明瞭にしつつ、与件文に使えるキーワードが少なく、設問の制約が厳しい。 |
イマドキ｢ダメダメC社の裏返しがⅢの正解！｣など叫んでいたら、生涯ふぞろい送りの刑で涙目。そうでなく、ふぞろいレベルが思いつく解決ノウハウのはっるか先が近時の作問トレンドです。
今日のまとめ
こらこら、その程度で驚いていては再びふぞろい送りの刑で涙目。今回の3事例は今年受験する方自ら作問したもので、本番同様の実力を備えた上でこうやって初見事例を次々解くことで、当日慌てず当確できます。