【ラスト2週】新政策｢100億宣言｣出題はいつからどの事例？

これまでの中小企業政策は、ほとんどが「全方位支援」型であり、補助金や助成金が幅広く多くの企業に配られていました。しかし、こうした支援方法では、効果が分散し、支援の深さや影響力が薄れ、成長が見られない企業にリソースが浪費される恐れがありました。

この課題を解決するために、2025年から中小企業庁は「100億円企業構想」を発表しました。この政策は、成長意欲のある企業にリソースを集中させ、より効率的な支援を行おうという試みです。100億円規模の企業をターゲットにすることで、支援の効果が最大化され、その成長が他の企業にも波及することを狙いとしています。

この政策の本質は、補助金のばらまきではなく、ターゲット層の選定にあります(AI意見)。具体的には、売上高が10億〜100億円の企業に焦点を当て、より高度な成長を実現できる企業に絞り込むことで、産業全体に良い影響を与えることが期待されています。このように、政策のターゲット層を絞り込み、効果的な支援を行うマーケティング視点が導入された点は、従来の行政政策とは大きな違いです。

「100億円企業」という政策の設計には、ターゲット明確化、ブランド化、体験価値という3つの柱が組み込まれています。まず、ターゲット層を明確に定義することによって、政策資源がより効果的に使われます。従来の「すべての企業を支援する」という方法とは異なり、成長の可能性が高い企業に的を絞り、その企業の成長をサポートします。

次に、「100億円企業」というブランド戦略が重要です。この呼称を通じて、企業の成長が社会的に認知されるだけでなく、企業側も目標として明確に意識するようになります。このブランド戦略は、政府が「成長する企業」という物語を提供し、企業側もその中で成長することに価値を見出すという循環を作り出します。

さらに、実際にアクションする体験価値要素も重要です。「宣言→行動→成果可視化」のプロセスを通じて、経営者が宣言することで自らの行動を促し、その結果として達成した成果を可視化します。この仕組みによって、企業は単に支援を受けるだけでなく、自らの成長にコミットするようになり、結果として政策全体がより効果的に機能します。

このようにターゲットを絞り、成長企業の支援を行うことによって、政策効果が最大化されると同時に、副作用も存在します。まず、支援対象外となる企業には不公平感が生じ、結果として格差が広がる可能性があります。特に地方企業や、成長が見込まれにくい企業に対しては、支援が届かないことで、逆に経済的に不利な状況が強化される可能性があります。

また、100億円企業政策が依存するのは成功事例です。政策の対象となった企業が成長を遂げれば、成功事例として他の企業にも影響を与える一方で、仮に成果が上がらなければ、政策自体が無駄だったと評価されるリスクもあります。このように、成功例依存の側面を抱えていることは政策運営における一つのリスクです。

それでも、全体としては波及効果による底上げを狙っており、選ばれた企業が成長することによって、その成長の影響が周囲にも広がります。例えば、成長した企業が新たな雇用を生み、その企業が他の地域の企業と取引を始めることで、地域経済が活性化することが期待されています。

診断士「事例Ⅲ」では、これまで「現場改善」や「生産効率向上」が主な出題テーマでした。工場のムダを削減したり、段取り時間を短縮したりする方法が一般的な課題でした。しかし、100億円企業が登場するような規模の企業においては、効率化の施策は既にほぼ実行されていると考えられます。したがって、事例Ⅲの出題も、経営統制にシフトする必要があります。

具体的には、成長企業において問題となるのは、規模の拡大に伴い、経営が統制しきれなくなった結果生じる混乱や問題です。例えば、複数の拠点を持つ企業において、各拠点間での情報共有が滞ることによって生じる生産計画の不整合や、品質管理の不一致などです。このように、成長に伴って発生する問題に焦点を当て、その解決策を問う設問が重要となります。

従来の「生産効率」の問題を越え、経営の全体最適化を意識した出題が求められるようになり、受験者には組織全体を見渡し、各部門や拠点の連携強化に向けた施策を提案できることが求められます。

100億円規模の企業が直面する課題は、単に生産現場の問題だけではありません。例えば、拠点分散によって生じる管理コストの増大、システム間の断絶によって生じる情報伝達の遅れ、品質管理の不統一など、多くの問題が複合的に絡み合います。これらの問題は、成長する企業において避けられない「歪み」であり、与件文ではその複雑さを描写する必要があります。

設問では、この複雑な問題に対して、受験者がどのように原因→施策→効果という因果関係を明確にし、企業の成長を制御するための施策を提案できるかが問われます。さらに、解答には「現場最適化」だけでなく、「組織統制」「プロセス再設計」といった経営全体にわたる施策が含まれている必要があります。

従来の事例Ⅲでは、「効率化」が主要な評価基準でしたが、100億円規模の企業では、全社的な統制が求められます。試験委員が評価するのは、「部分的な改善案」ではなく、「企業全体を見渡した統制・再設計」案です。そのため、優れた答案には、因果関係が明確に示され、全社的な改善案が描かれている必要があります。

具体的には、例えば「生産と営業部門の情報共有を強化するために、新しい情報システムの導入を行い、その結果として需給調整力を高め、納期遵守率を改善する」など、全体最適を考慮した統制案が求められます。解答は、統制のための具体的な施策を示すとともに、その施策がもたらす効果を明確に結びつけることが重要です。

受験者が意識を変えるべき最も大きなポイントは、「現場改善の職人」から「経営統合の診断士」へと視点を変えることです。従来、事例Ⅲでは現場レベルの効率化が中心に問われてきましたが、100億円規模の企業ではその次元の問題はすでに解決されており、求められるのは全社的なマネジメント能力です。したがって、受験者は単なる現場改善だけでなく、経営全体を俯瞰し、全体最適のための戦略的施策を提案できることが必要です。

例えば、生産部門と営業部門の情報共有の重要性を理解し、その改善策を提案することが求められます。こうした問題を解決するためには、「経営の枠組み」を把握し、各部門やプロセスの連携強化に向けた総合的な視点が必要です。

新型の事例Ⅲに対応するためには、工程改善ではなく、構造改善を意識した答案構成が必要です。従来の答案は、「生産効率を高めるために何をするか」を中心に記述していましたが、100億企業の事例では、単なる改善策ではなく、全体の経営構造をどう再構築するかが重要です。

具体的には、「生産計画と営業情報の統合により、需要変動に即応しつつ品質を維持する」といった、全体最適を意識した施策を提案します。これにより、受験者は単一部門ではなく、組織全体を見渡した対応策を示すことができるようになります。

受験者は、過去の知識暗記型の学習方法から脱却し、与件文の構造読解を重視する必要があります。与件文に書かれた事象を因果関係に基づいて読み解き、背後にある問題を特定する力が求められます。この能力を高めるためには、与件文を図解し、因果関係を明確に整理することが有効です。

このように、受験者は全体構造を理解する力を養い、各施策がどのように企業全体に影響を与えるかを説明できるようになることが必要です。