1⃣設問分析(難易度、レイヤー、期待得点)
今年の｢Ⅰ｣は易問に思えて難問だった。そこで合格先輩にドヤっとマウントされない内に、受験同期で原因を調べて｢反省しよう｣。
2⃣ベスト答案(改善前→改善後)
第1問 環境分析・過去・難度C・期待得点12点
前回は、内部⇔外部要因の2つを書くか、1つに絞るかで2案併記にしました。今回案はその議論に深く入り込むのでなく、与件の根拠を幅広く使いながら｢最大の理由｣に見える、現実的な解答を用意しています。
| 【今回案】 理由は、健康志向の高まりや生産者の後継者不足、高齢化により縮小する市場で新たにメンテナンスサービス事業に参入したため。その結果、コアテクノロジーが活かせず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出した。 |
| 前回A案：内部＋外部要因編 理由は、後継者不足と健康問題で縮小する既存市場で、強みの乾燥技術を活用しない製品メンテナンスの事業化であるから。需要低下での売上減少と、膨大な部品在庫を生んだ高コスト体質により、結果的に成功しなかった。 |
| 前回B案：内部要因編 理由は、強みの乾燥技術を活用しない既存市場における製品メンテナンスの事業化であったから。製品延命と需要低下による売上減少と、膨大な部品在庫を生んだ高コスト体質での費用増加により、結果的に成功しなかった。 |
【検討チーム】
・外部要因か、内部要因か、その組み合わせか。多くのキーワードから「最大の要因」の説明を求める問題であり、キーワードの並列列挙では対応できない問題でした。
・「外部要因では点が伸びない」とのスクール評も見られますが、外部要因の変化に対してＡ社が実施した事が重要であると考えられるため、内部要因への絞り込みが必ずしも唯一の正解ではないと見ます。
第2問 組織行動・過去・難度B・期待得点15点
第2問だけは、従来パターンのコピペで取れるサービス問題。ただし、編集は難しかったとの意見が出ています。
| 【今回案】 参入障壁に守られた保守的な風土である。具体的には①膨大な数の部品を在庫するコスト意識の低さ、②全社的な計数管理が行われていない前近代的な経理体制、③新しい事業を簡単に受け入れない古参社員の存在、がある。 |
| 【前回案】 保守的な企業風土であった。補助金や規制に守られた新陳代謝の低い業界を主要顧客にしたため、古参社員が新規事業への取り組みを良しとせず、売上低下への切迫感がなく、コスト意識が低く前近代的な経理体制であった。 |
【検討チーム】
「高コスト体質（＝古い営業体質）の要因」の「背景にある企業風土」という整理・分析系の解答要求ですが、古い営業体質の解答に文字数を割きすぎると風土の与件文からの編集文字数が足りなくなり、焦点を絞らせない難問でした。
第3問 事業構造・現在・難度D・期待得点9点
前回案では組織事例であることから優先的に使った｢営業部隊のプレゼンテーション｣を、あえて使わずに作った解答です。
| 【今回案】 要因は潜在顧客のニーズを直接的に収集するためにHPを活用したことである。新規事業開発体制を強化し、コアテクノロジーの乾燥技術を有機的に結合させるオープン・イノベーションで、新しい価値を創造できた。 |
| 【前回案】 要因は、①インターネットの普及により多くの依頼を得られ、収集した顧客ニーズを製品改良に活用することができ、②営業部隊のプレゼンテーションも奏功し、新規事業を必要とする市場の開拓をすることができた為。 |
【検討チーム】
背景=物事の背後にある事象。ですので、営業プレゼンが功を奏したというのは背景ではないと考え、書きませんでした。B2Bの市場でも、ネットが新たな価値創造に繋がる可能性があると考えました。
第4問 組織構造・現在・難度D・期待得点9点
当問も、使いたい根拠は明確なのに、100字の編集が難しい。｢士気(モラール)向上｣まで書けた方なら、スコアが伸びそうです。
| 【今回案】 要因は①コアテクノロジーと新規事業開発の体制強化を社員と共有してビジョンを明確化し、②古参社員の減少で新しい事業への意欲向上と組織活性化が図られ、③成果に応じて賞与を支払う制度により士気が向上したため。 |
| 【前回案】 要因はコアテクノロジーの明確な位置づけと社員との共有に加え、高齢者対象の人員削減による従業員年齢の引下げや、成果連動型賞与制度で社内整備を図った結果、組織が活性化し新規事業拡大への士気が向上したため。 |
【検討チーム】
今回の5問の中では根拠が特定しやすい問題でした。ただ、それを100字にまとめるのは少ない時間の中では難しい。根拠を減らしてわかりやすい日本語を優先するのもありです。
第5問 組織構造・現在・難度C・期待得点12点
R1｢Ⅰ｣は80分で解くには時間が足りない。第4問をコピペと割り切り、第5問に注力した方が結果的にはスコアが伸びそうです。
| 【今回案】 理由は機能別組織のメリットを活かすため。具体的には①社長が全ての部門に目配りしてリーダーシップをとり、②専門性を高め技術力・営業力を強化し、市場開拓と販売チャネル構築で新規事業を軌道に乗せるためである。 |
| 【社長のリーダーシップに注目編】 最大の理由は、縁戚の役員を要所に配置し権限集中という機能別組織の欠点を補った上で、企業統制の容易性という利点を活かし、新規事業を軌道に乗せるまで社長がリーダーシップを発揮し全社に目配りするため。 |
| 【機能別組織のメリットに注目編】 最大の理由は、機能別組織のメリットを活かすため。新規事業を軌道に乗せるまで①専門性を発揮し市場の開拓や販売チャネルの構築を行い、②企業統制の容易性を活かし社長が全社に目配りができる体制を継続する。 |
【検討チーム】
リーダーシップを発揮した後は、機能別組織により各々の力を高める。チーム力の真骨頂を示す問題でした。
- おまけ【第6問】機能別組織→事業部制に改組するタイミングを考えよう。
- オリジナル設問
組織再編を見送ってから5年が経ち、「試験乾燥」サービスの結果、漢方薬メーカーよ、乾物を特産物とする地域の間では、事業化の見通しがつき、同業他社からの依頼も増えつつある。今後、A社事業の更なる成長を図るうえで、どのような組織戦略をとるべきか。100字以内で助言せよ。
事業部制組織に変更すべきである。コアテクノロジーを活かして顧客ニーズに迅速対応し、独自に事業を切り開くというビジョンを浸透させ、利益責任も明確化しながら、更なる事業成長を図る。
【検討チーム】
事業別組織への再編はチーム共通の方向性。5年経って機能別組織のメリットである専門性は高まった。一方で管理者の育成や事業拡大に向けた対応力強化を今後は図るというシナリオでは。
