R5までのベテ除け鬼畜仕様から一転し、R6は限られた方に大ボーナス、R7は正しく努力した全員がボーナスになった事例Ⅳ。4事例のトップを切り、中小企業支援に【CVPが必ず役立つ】理由の紹介です。
経理担当は税務会計ベースの全部原価計算を行い、月次損益を出す資料を全て揃えることで精いっぱい。
会議資料作成が遅れ、「今月の経営判断」が「先月の報告」で終わってしまうこともしばしば。
製造現場では在庫を積み上げているのに、帳簿上は利益が増えて見える。
会計上は未販売在庫の一部固定費が原価に繰り延べられるため利益が歪むと、理屈で指摘できる人は少ない。
固定費と変動費が混ざり限界利益の動きが掴めないため、議論も空振り。
営業が値上げ実施し、生産はコストダウンを行ったのに、全社PLでは効果が埋もれて見えにくい。
その悩みを解決するのはCVP。「売上－変動費＝限界利益」「限界利益－固定費＝営業利益」と二段階に整理し、利益構造を“見える化”する。
【これからの事例Ⅳ】必ず役立つCVP、実務モードで実装開始
R7第2問損益分岐点を方程式で説明しがち？ でも「固定費400＋目標利益80を限界利益率69.44％で割ってSBEP売上高と基数」の方が早い。
営業利益y＝限界利益率a×売上高x-固定費b
このときy=0にする損益分岐点売上高SBEP=b／a
| 中小企業は粗利益管理 | 大企業は当たり前に限界利益 | 企業価値の向上効果 |
|---|---|---|
| 全部原価計算の欠点 | 直接原価計算 | |
| ①月次決算が遅れ、経営会議は前月結果報告 | 当月売上xを決めると、営業利益y=ax-bを予想できる。 | 前月ファクトに基づくリアルタイムなデータドリブン経営へ |
| ②製造業では在庫増減で当月利益が動く | 在庫増減を度外視した予算変動費率aやその予実を把握。 | 利益管理を単月から累計重視に移し、誤差を減らして精度UP。 |
| ③固定費⇔変動費を分ける限界利益管理が苦手 | 固定費と変動費を明確に分離し、限界利益・損益分岐点を可視化 | 赤字リスクを早期把握し、損益分岐点を下げる戦略的管理を |
| ④売上数量・単価変化と利益の動きが不明確 | 売上数量や単価変動は限界利益に直接反映され、見えやすい。 | 営業・生産・経営が一体で“どこを伸ばせば利益が出るか”を共有 |
| ⑤固定費削減・生産性改善の効果も不明確 | 固定費削減を部門・活動別に見せて、改善効果を数値で検証。 | 責任会計・原価改善が機能し、利益体質の企業文化を形成 |
計算過程で方程式を避け｢固定費b÷限界利益率a｣にするのは、エクセル関数で式を作るとそっちになるから。そこがいまだに電卓パチパチ紙ベースのスクール勢と、再生実務で輝くここのサイトの格差です。
Step-1：決算遅延を解消しスピード経営へ
デジマやCRMがクラウドで爆速普及する時代に、中小のリアルタイム経営のボトルネックになり足を引っ張る｢税務主体の伝統的経理｣。中小実務の世界で税理士⇔診断士の仲が悪い理由を理解し、そこに遠慮なく土足で踏み入る人材が求められています。
Step-2：不必要な在庫増加を防ぐ会計視点
税務申告主体な中小経理の最大の弱点は、｢法人税を払う位ならそこそこ利益｣なゆでガエル経営にある。そうでなくしっかり値上げして、従業員の処遇改善&設備投資に回せと説くのが、中小企業政策です。
Step-3：CVPで損益分岐点を下げて単月黒字化
中小経営の多くは｢年間でそこそこ黒字になればヨシ｣の丼勘定経理をするため、次の成長投資に回すキャッシュが足りない。そこで｢毎月単月黒字を重ねれば、もっと利益が増えなくね？｣がこれからの管理会計のスタートです。
Step-4：営業･生産･経営一体で利益を生み出す
売上は営業の、原価は製造の、経費を払うのは経理の責任・・。AI時代に自分の仕事だけは守ろうとする、そのサイロ化タコツボ化が中小特有の低利益率な下請け体質の原因で、その全てを逆流させるのがまさに普及が進む経理DXです。
今日のまとめ
売上高総利益で見ている限りは｢結果の経営｣で、限界利益に直して初めて｢意思決定会計｣になる。
また診断士受験者の多くが勤める大企業JTCでは社内システムが最初から限界利益表示になっているので、法人税申告用決算書しかない中小企業に出会ったときが、あなたの診断ライフの第一歩です。