隣のふぞろい＝R6以前の平均的なボーダー合格者様が、前回｢組織構造論｣に続き今日の｢組織行動論｣を苦手にする理由は明確。それが｢全て理解しないと先に進めない｣不器用さを逆手に取られ、｢わざとわかりにくいよう作問される｣弱みです。
①モチベ理論の暗記がふぞの素
マズロー、ハーズバーグ、ヴルーム、マクレランドと、理論の名前と人名だけで10を超え、全部覚えようとすると際限がありません。
2年に1問ペースの散発出題ゆえに基準が立てられず、過去の合格者が勧める暗記法に飛びつくと直前期に知識が崩れていきます。
②モチベ理論をAIでビジュアル整理
そこで過去問7マーク分の全選択肢の知識を「内容理論⇔過程理論」の二軸に整理し、出題箇所をバッジでプロットした1枚の図を用意しました。
この図を見ながら選択肢を読むと、理論名を知らなくても軸の上でどこに位置するかを考えるだけで、正誤の判断がつくようになります。
③モチベ理論を除くと暗記要素ほぼゼロ
チーム・リーダーシップ・組織文化・変革は、職場で日常的に起きている人事的な出来事を学術的に言語化したにすぎません。
「なぜその選択肢は誤りなのか」のロジックを一度つかめば、初見の選択肢でも国語の読解力だけで正誤の判断が届きます。
【経営ひっかけ全問ドリル】人と人事に強い診断士～組織行動論31マーク
具体的にモチベ理論は3領域で20個以上の暗記があるのに、直近5+1年で7マークしか出題しないため、過去問で全出題範囲をカバーできない。そこで直近5+1年7マークの全ての知識が一目でわかるよう、AIでビジュアル表を作成しました。
モチベーション理論
AIで作ったこの表を見れば、以下のモチベ理論7マークは全問解ける。そうやって最小知識に絞って押さえると、残りの｢組織行動論｣は暗記ゼロでほぼ解けます。
内容理論(内発的)
R4第16問 内容＋期待理論(総合問題) Cランク
当問のみ内容＋期待理論をまたぐ良問。上のカオスマップで出題箇所を確認すると、周辺知識とつながって暗記が減ります。
| 動機づけ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 期待理論では、職務成果と報酬とのつながりが明確な場合に(→○積が大きくなるほど)報酬の魅力度が高まりやすいことを根拠として、人事評価制度の透明性が仕事に対する従業員のモチベーションを高めると考える。 ×イ 公平理論では、従業員間で報酬に関する不公平感が生まれないように公正に処遇することで、仕事の量と質を現状よりも高めるように従業員を動機づけられる(→○不公平感によるモチベーション低下を避けられる)と考える。 ×ウ 動機づけ・衛生理論（二要因理論）では、職場の物理的な作業条件を改善することは、仕事に対する従業員の不満を解消するための方法として有効ではない(→○である)と考える。 ○エ Ｄ．Ｃ．マクレランドの欲求理論では、達成欲求の高い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方により強く動機づけられると考える。 ×オ Ｄ．マグレガーが「Ｘ理論」と命名した一連の考え方では、人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つため(→○のがX理論で、Y理論では)、やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる必要があると考える。 |
R4第21問 内容理論(職務拡大)Bランク
×イエと×ウオの2セットでの間違い。イエは主語の入れ替えだけですが、×オを正解にするにはもう一手間かけます。
| 仕事へのモチベーションを高めるための職務再設計の方法と、従業員の柔軟な働き方を可能にする勤務形態に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 顧客と直接的な関係性を築けるように従業員の職務を設計することは、従業員が自らの職務の実績を自律的に評価できる機会につながるため、仕事へのモチベーションを高めるのに有効である。 ×イ 職務拡大(→○職務充実)とは、仕事の流れに従って従業員が担当するタスクの数を量的に増やすことではなく、より大きな責任と権限を従業員に与えることで、仕事へのモチベーションを高めることを指す。 ×ウ ジョブシェアリング(→○フレックスタイム制)では、個人的な事情に応じて従業員が勤務時間を自由に設定できる権利を保証するため、フルタイムでの勤務が困難な子育て中の従業員の雇用機会を広げることができる。 ×エ ジョブローテーション(→○職務拡大)とは、職務の垂直的な拡大を通じた専門職人材の育成を目的として、より高度な技能と責任が求められる職務に従業員を配置転換することである。 ×オ フレックス制の欠点(→○ジョブシェアリングの利点)とは、他部門との関わりが限定され自部門内で完結する職務に従事する従業員に適用することができない(→○しやすい)点である。 |
R5第16問 内発的動機付け(職務特性モデル) Bランク
正解○アで一択。残る×イウエオは何を言っているかわからないので、復習して納得します。2次でここまで書く必要はないので暗記不要。
| 職務に対する従業員のモチベーションは、組織から与えられる報酬だけではなく、担当する職務の特性それ自体からも影響を受ける。 J. R.ハックマンとG. R.オルダムによって提唱された職務特性モデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 技能多様性、タスク完結性、タスク重要性の度合いが高いほど、従業員はその仕事に価値や意義を見出すようになる。 ×イ 職務特性モデルでは、従業員の心理状態が中核的な職務特性(→下線部あべこべ)を介して従業員の仕事の成果に影響を及ぼすと考える。 ×ウ 成長欲求の程度が低い(→○高い)従業員は、その程度が高い(→○低い)従業員と比べて、自律性の高い仕事を与えられた場合に、仕事の結果への責任感をより強く感じる傾向がある。 ×エ タスク完結性(→○自律性)とは、仕事のスケジュールや手順を決めるにあたって、担当者が自己完結的にそれらを自由に決められる程度を指す。 ×オ 幅広い工程を一貫して担当することが求められるタスクは、細分化された１ つの工程を担当するタスクよりもタスク重要性(→○タスク完結性)が高い。 |
R6第18問 内容理論(マズロー→アルダファー) Cランク
| A.マズローの欲求段階説と、その修正を試みたC.アルダファーのERG理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ERG理論では、例えばある人との関係において関係欲求が満たされない場合、人間はその人との関係において関係欲求(→○成長や存在など他の欲求)を満たすことを追求し続けると考える。 ○イ ERG理論では、例えば成長欲求が満たされない場合、欲求段階説の想定とは異なり、より具体的で確実性の高い目標を志向する関係欲求を満たそうとするようになる可能性を想定する。 ×ウ ERG理論における関係欲求の内容は、欲求段階説における生理的(→○尊重)欲求の一部と安全欲求、および所属と愛の欲求の一部に対応する。 ×エ 欲求段階説では、人間の持つ欲求を生理的欲求、安全欲求、所属と愛の欲求、自己実現欲求の４ つ(→○と尊重の欲求の5つ)のカテゴリーに分類するのに対して、ERG理論では、生存欲求、関係欲求、成長欲求という３ つのカテゴリーに分類する。 |
ベスト誤答選択肢 R4第16問 ×イ
公平理論では、従業員間で報酬に関する不公平感が生まれないように公正に処遇することで、仕事の量と質を現状よりも高めるように従業員を動機づけられる(→○不公平感によるモチベーション低下を避けられる)と考える。
当節の内容理論は、自ら動く人の内なる欲求を前提としました。次節の過程理論では、消極的な人材をも評価や報酬という「仕組み」で行動へ導く外発的な心理プロセスを学びます。
過程理論(外発的)
R5第17問 過程理論(目標設定) Aランク
×アの自己効力感とは、｢オレはやればできる｣です。
| E. A.ロックとG. P.レイサムらが提唱した目標設定理論に則した管理者の判断と行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 自分には目標を達成できる能力がある(→○ない)という信念を持つ人ほど、達成が困難な状況になると目標を断念する傾向があるため、自分の能力を過信しないように(→○自己効力感を高める)部下に伝えた。 ×イ 達成に多くの努力を要する(→○現実的に達成困難な)目標は、達成できる見込みが立てづらく部下からの反発や抵抗が予想されるため、容易に達成できる(→○達成に多くの努力を要する)業績目標を設定した。 ○ウ 達成の難易度が高い目標を設定するにあたっては、部下にその目標を受容させることが重要であるため、その目標が公正で妥当であることを強調して部下に伝えた。 ×エ 一人ひとりの目標の内容が職場で公表されると、目標に対するコミットメントが阻害(→○向上)されるため、各自の目標が互いに知られることのない(→○共有できる)ように配慮した。 ×オ 明確な数値目標を設定すると、目標達成に対する心理的プレッシャーが高まり、部下の達成意欲が低下(→○向上)するため、自由に解釈できる定性的な目標を設定した(→○は避けると良い)。 |
R5再試験第13問 過程理論(期待))
期待理論とは、適切な目標と達成時のインセンティブを与えて、ヤル気を引き出すこと。上司目線で言えば、エビで鯛を釣ることです。
| 動機づけ理論の１ つである期待理論に則した管理者の判断と行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 仕事に対する部下のモチベーションを高めるために、部下の目標達成度を職場で公表して競争心を刺激した(→○することは逆効果になる)。 ×イ 特定の目標を達成したことへの見返りとして報酬を与えると、部下は特定の目標だけを追求するようになるため(→○しないよう留意しつつ)、目標達成と報酬との関連性を曖昧(→○明確)にするかたちで部下を処遇した。 ○ウ 努力しても達成の見込みが立てづらい挑戦的な目標は、部下のモチベーションを阻害する恐れがあるため、目標達成の見込みを部下が持てるように、部下の職務遂行能力を高めることに注力した。 ×エ 目標を達成することで与えられる報酬が部下にとっていかに魅力的であるかを強調して伝えることは、仕事自体に対する部下の内発的なモチベーションを阻害する恐れがある(→○適切に促進する)ため控えるようにした(→削除)。 ×オ 目標を達成できるかどうかは実際に行動してみないとわからないため、結果を予測するよりも(→○した上で)、まずは行動することで経験を積み重ねながら学習するように部下を促した。 |
R6第19問 過程理論(公平) Bランク
| 限られた資源や成果を組織メンバーに分配するに当たっては、公正な手続きを経る必要がある。このような分配手続きにおいて求められる公正を「手続き的公正」と呼ぶ。分配を受ける組織メンバーが、ある分配手続きを「公正である」と肯定的に評価する際の判断基準に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 一般的な道徳や倫理基準の影響をできる限り排除(→○尊重)した独自性の高い(→○低い)分配手続きであること ×イ 特定の対象者だけに他者よりも優遇された分配手続きが適用される(→○されない)こと ×ウ 分配手続きの影響を受ける人々の関心や価値観をできる限り排除(→○尊重)した分配手続きであること ○エ 分配の決定プロセスにおいて修正や不服申し立ての機会があること ×オ 分配を決定する際に利用される情報が曖昧さを含む(→○含まない)ものであること |
ベスト誤答選択肢 R5再試験第13問 ×オ
目標を達成できるかどうかは実際に行動してみないとわからないため、結果を予測するよりも(→○した上で)、まずは行動することで経験を積み重ねながら学習するように部下を促した。
ここまでで人が目標に向けて行動を起こす内発・外発的なステップを学んだ。この個人の意欲が引き出される仕組みをさらに活かすため、複数人が協働して成果を生むチーム理論に進みます。
チーム理論
R3第18問 同調圧力 Cランク
| Ｉ．Ｌ．ジャニス（I. L. Janis）が提唱した集団思考（groupthink）の先行条件と兆候に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 誤った判断を下すことは許されないというような外部からの強い圧力に集団がさらされる場合、集団思考が起きやすい。 ○イ 機密情報を扱う場合のように集団のメンバーが限定されると、その集団は孤立しやすくなるため、現実に即さない議論が促進されやすい。 ×ウ 集団思考の兆候として、自分たちの集団の能力を過小(→○過大)評価し、集団における意思決定では極端なリスクを避けるようになる。 ○エ 集団思考の兆候として、集団外部の人物や集団に対して紋切り型の判断を行うようになる。 ○オ 集団思考の兆候として、集団内の意思決定を正当化するための理屈づけを行い、自分たちにとって都合の悪い情報を過小評価するようになる。 |
R5第19問 同調圧力 Aランク
グループや組織学習の利点は目標一致＋仲間同士の助け合いですが、ふぞろいのようにオツムが少々弱いと、同調圧力やグループシンクの欠点ばかりが目立ちます。
| 集団の中にいる人間の意思決定や行動は集団から影響を受ける。集団の機能と集団内の人間行動に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 「凝集性」が高い集団では、集団内の規範と組織全体の業績目標とが一致するため(→○していれば)、集団内の個人の生産性が高まりやすい。 ×イ 「グループシフト」とは、集団のメンバーが個人として当初有していた極端(→○中立的)な態度や意見が、集団で討議した結果、より中立的(→○極端)な方向に収束する現象を指す。 ×ウ 「集団圧力」を受けやすい状況下でも(→○では)、正しい答えが明白な課題に取り組む場合は(→○でも)、個人が多数派の意見に同調して誤った答えを選択することはない(→○してしまう)。 ×エ 全体の和を重んじる集団では、意思決定に際して多数派の意見だけではなく少数派からの異論も奨励する(→○を排除する)「グループシンク」が促進されやすい。 ○オ 人が集団の中で働くときに単独で働くときほど努力しない「社会的手抜き」という現象は、個人の貢献と集団の成果との関係が曖昧な場合に生じやすい。 |
R5再試験第14問 同調圧力
ヒューリスティクスを簡単にすると｢決めつけ｣。上手に使うと短期合格し、こじれるとベテ化です。
自分の言葉で言い換えると暗記が進みます
利用可能性ヒューリスティク・・どこかで見たような
自己中心性バイアス・・ボクのノウハウ！
※※※※※
代表性ヒューリスティック・・それってあるある！
確証バイアス・・確かそのはず！
自己奉仕〃・・ボクならできる！
正常性〃・・オレには無関係
後知恵〃・・そうだと思ったよ
一貫性〃・・昔はこうだった
| 複雑な意思決定を行うにあたり、人は経験や直感に頼ることで意思決定の簡略化を図ることが多い。そのような簡略化の方法をヒューリスティックと呼ぶ。ヒューリスティックによって、意思決定を素早くできるようになる一方で、意思決定者の判断に認知バイアス（認知の偏り）が生じやすくなることが知られている。 意思決定におけるヒューリスティックと認知バイアスに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある事態が将来起こる可能性を推測するにあたって、いかにも典型的だと思われる過去の事例を判断の根拠として、それと同様のことが将来起こる可能性を過大に見積もる認知バイアスを「確証(→○一貫性)バイアス」と呼ぶ。 ×イ ある出来事の結果を事前に正確に予測できていなかったにもかかわらず、その結果が明らかになった後になって、結果を正確に予測できていたと誤って思い込む認知バイアスを「自己奉仕(→○後知恵)バイアス」と呼ぶ。 ×ウ 過去に行った選択の正しさを支持する情報を探し求める一方で、過去に下した判断と矛盾する情報を軽視する認知バイアスを「後知恵(→○正常性)バイアス」と呼ぶ。 ○エ 第一印象のような最初に与えられた情報に固執するあまり、その後に与えられた情報を意思決定に適切に活用できなくなる認知バイアスを「アンカリング・バイアス」と呼ぶ。 ×オ 身近な環境で最近起こった出来事やマスコミで大々的に報道された出来事は、人間の記憶に鮮明に残りやすいため、それらから得た情報を用いて素早く判断を下す方法を「代表性(→○利用可能性)ヒューリスティック」と呼ぶ。 |
R3第19問 コンフリクト(葛藤) Cランク
部門×コンフリクト×解決策は重要。｢事例Ⅰ｣出題の最有力候補です。
| Ｊ．Ｇ．マーチ（J. G. March）とＨ．Ａ．サイモン（H. A. Simon）は、コンフリクトを標準的意思決定メカニズムの機能不全としてとらえた。 組織におけるコンフリクトに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 意思決定に必要な情報の入手先が多様になると、組織の参加者間で認識の差異は小さく(→○大きく)なるので、個人間コンフリクトは少なくなる(→○増える)。 ×イ 組織全体の目標の操作性が低く、曖昧さが増すと、部門目標間の差異が許容される程度が高く(→○低く)なるので、部門間コンフリクトは少なくなる(→○増える)。 ○ウ 組織内にスラックが多く存在すると、部門間で共同意思決定の必要性が低下するので、コンフリクトは発生しにくくなる。 ×エ 部門間コンフリクトが発生した場合、政治的もしくは交渉による解決策を見いだすことが(→○強制･服従･妥協･回避･協調のいずれかが)、コンフリクトの原因の解消に有効である。 |
R4第17問 コンフリクト(葛藤) Aランク
｢組織における政治的行動｣とは、R1、R3と続けて解くとコンフリクトのことだと分かります。
| 組織における政治的行動を「公式の役割の一部として求められるものではないが、組織における利益と不利益の分配に影響を及ぼす、もしくは影響を及ぼそうと試みる諸活動」と定義する場合、組織における政治的行動に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 経営幹部層が自己利益を追求して政治的駆け引きを行うことは、そうした行動が組織内で許容されることを従業員に暗示することで、政治的行動を助長する組織風土を醸成しやすい。 ○イ 経営資源の配分パターンの再編を伴う組織変革において、既得権益を失う恐れのある従業員は、自己防衛のための政治的行動に動機づけられる傾向がある。 ○ウ 従業員に公式に与えられた役割が曖昧であり、従業員の行動についての規定が明確でない場合、従業員が政治的行動に従事できる余地は大きくなる。 ○エ 従業員の昇進を巡る意思決定のプロセスでは、限られた昇進の機会を巡って、自らに有利な決定が下されるように影響力を及ぼそうとする政治的行動が従業員間で生じやすい。 ×オ 組織において報酬を従業員に分配する場合に、ゼロサムの分配基準を用いると、従業員間での勝ち負けが曖昧(→○明確)になるので、従業員は政治的行動に動機づけられやすくなる。 |
R6第20問 コンフリクト(葛藤) Cランク
| 組織や集団においては、意見の相違や利害の不一致から、個人間でコンフリクトが発生することが一般的である。コンフリクトへの対処は、自己の利益を追求する度合いと、相手の利益追求を許容し協力する度合いとの組み合わせに応じて、「回避」、「競争」、「協調」、「妥協」、「適応」の５類型に分類される。コンフリクトへの対処に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 「回避」とは、自己の利益を強く主張しない一方で相手の利益もあまり許容できない場合に、問題解決を延期して様子を見るという対処である。互いの対立点が表立つのを避けたい場合にとられやすい。 ×イ 「競争(→○協調)」とは、相手の利益を最大限に許容しつつ、相手に命令したり相手を説得したりすることで自己の利益も追求するという対処である。権力志向的で高い職位の人間から、順応的な低い職位の人間に対してとられやすい。 ×ウ 「協調(→○妥協)」とは、双方がある程度の利益を獲得しつつ互いに犠牲も払うという対処である。互いの対立点を曖昧にすることでコンフリクトを自然に解消しようとする場合にとられやすい。 ×エ 「妥協(→○適応(受容))」とは、当事者の一方のみが自己の利益を犠牲にして相手の利益を最大限に許容するという対処である。互いにある程度の利益をとりつつ犠牲も払うという折り合いがつけられない場合にとられやすい。 ×オ 「適応(→○競争)」とは、相手の利益を犠牲にして自己の利益を追求するという対処である。自己の利益を一方的に追求することで、相手との長期的な関係が損なわれても問題ないと判断される場合にとられやすい。 |
ベスト誤答選択肢 R5第19問 ×ウ
「集団圧力」を受けやすい状況下でも(→○では)、正しい答えが明白な課題に取り組む場合は(→○でも)、個人が多数派の意見に同調して誤った答えを選択することはない(→○してしまう)。
チーム理論ではその同調性やコンフリクト等、集団特有の心理的罠と成長過程を学ぶ。次節では、この集団特性を理解した上で方向性を揃え、目標へ導くリーダーシップを発揮します。
リーダーシップ
R3第16問 状況適合論(フィードラー) Dランク
リーダーシップ理論は切り口が違うだけで、言いたいことはみな同じ。慌てて暗記は不要です。
| リーダーシップ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア Ｅ．Ｐ．ホランダー（E. P. Hollander）の特異性－信頼理論によると、リーダーがフォロワーから信頼を得るためには、集団の目的に貢献する有能性(→○メンバーの意見を聞く同調性(傾聴力))と、集団の自由を重んじる開放性を満たす必要がある。 ○イ Ｆ．Ｅ．フィードラー（F. E. Fiedler）の研究によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況の決定要因とは、①リーダーとメンバーの人間関係、②課業の構造化の度合い、③リーダーの職位に基づくパワーの3 要因である。 ×ウ Ｒ．リッカート（R. Likert）らによる初期のミシガン研究によると、高業績部門では職務中心的な監督行動が多くみられる一方で、低業績(→下線部あべこべ)部門では従業員中心的な監督行動が多くみられる。 ×エ オハイオ研究によると、有効なリーダーシップの行動特性を表す次元とは、メンバーが良好な人間関係を構築できる「構造づくり」と、課題達成に向けてメンバーに理解しやすい指示を出す「配慮(→下線部あべこべ)」の2 つである。 ×オ 状況的リーダーシップ論（SL 理論）によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況要因とは、目標達成に向けたフォロワーの貢献意欲の強さ (→○メンバーの習熟度)である。 |
R5第18問 状況適合論(パス･ゴール) Bランク
パス･ゴール⇔状況適応型リーダーシップのちょっとした違いは、ここで覚えます。
| リーダーシップの条件適合理論の１ つであるパス・ゴール理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 自分の行動とその結果を自分自身が統制していると考える部下は、リーダーから意思決定に関して相談されたり提案を求められたりすることに強い満足を得る傾向がある。 ×イ タスクの内容と達成方法を具体的に指示するリーダーシップは、部下のタスクが曖昧な場合よりも高度に構造化されている(→下線部あべこべ)場合の方が、部下の満足度を高めやすい。 ×ウ タスクを遂行する自らの能力が高い(→○低い)と認識する部下ほど、タスクの内容や達成方法を具体的に指示するリーダーシップに対する満足度が高くなる。 ×エ 部下の感情面への配慮を示すリーダーシップは、タスクを遂行すること自体から得られる部下の満足度が低い(→○高い)場合よりも高い(→○低い)場合の方が、部下の満足度を高めやすい。 ×オ リーダーは、自らの性格的な特性(→○部下の成長段階)に応じて、指示型、支援型、参加型、達成志向型のいずれかの行動スタイルをとることで部下の満足度を高められる。 |
R5再試験第15問 リーダーシップの源泉
当試験において唯一セクハラ認定を逃れるムフフタイム。それがリーダーシップの源泉のごろ合わせ｢豊胸清純専門｣です。
ほう：報酬
きょう：強制
せい：正当
じゅん：準拠(同一化)
専門
| 集団のリーダーには、集団の目標を達成するためにメンバーを従わせるパワーが求められる。パワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア リーダーが専門的な技術や知識を有する場合、メンバーが目標達成のためにその専門性に依存するならば、リーダーはメンバーに対して専門力（expert power）を持つ。 ○イ リーダーが組織階層上の公式の地位に就く場合、リーダーの職位権限がメンバーから受け入れられるならば、リーダーはメンバーに対して正当権力（legitimate power）を持つ。 ○ウ リーダーがメンバーに解雇、停職、あるいは降格などの懲罰を与えられる場合、メンバーがそれらの懲罰を望まないならば、リーダーはメンバーに対して強制力（coercive power）を持つ。 ×エ リーダーがメンバーに昇給、昇進を与えたり、魅力的な仕事を割り当てられる場合、リーダー(→○メンバー)がそれらの報酬に価値を見出すならば、リーダーはメンバーに対して報酬力（reward power）を持つ。 ○オ リーダーがメンバーにとって好ましい資質や個性を備えている場合、メンバーがそれらを称賛しリーダーのようになりたいという欲求を持つならば、リーダーはメンバーに対して同一化による力（referent power）を持つ。 |
R6第17問 リーダーシップ Bランク
| 社会や組織の転換期において、既存の体制や構造を変革するために発揮されるリーダーシップを「変革型リーダーシップ」と呼ぶ。変革型リーダーはフォロワーの価値観や態度を変化させ、フォロワーとの間で相互に刺激し合い高め合う関係を築くとされる。 一方で、定常的な状況下において有効な成果をあげるために、ギブ・アンド・テイクの交換関係をフォロワーとの間に築くことでフォロワーへの影響力を発揮するリーダーシップを「交換型リーダーシップ」と呼ぶ。 B.バスらによると、変革型リーダーシップと交換型リーダーシップは、それぞれ複数の異なる次元から構成される。これらの次元に則して、変革型リーダーシップと交換型リーダーシップの代表例を以下に示す。両リーダーシップとそれぞれの代表例との対応関係の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ＜変革型リーダーシップまたは交換型リーダーシップの代表例＞ ×ａ 業績目標を達成した場合に何が報酬としてフォロワーに与えられるかを示す。 ○ｂ 魅力的な将来ビジョンを打ち出し、ビジョンを実現する意義をフォロワーに話す。 ×ｃ フォロワーがルールや基準から逸脱していないか日常的に注意を払う。 ○ｄ フォロワーにとって理想的な模範となるべく率先して行動する。 ○ｅ 前提を見直すことで、フォロワーに新たな視点から問題解決するよう促す。 ○ｆ 個々のフォロワーのニーズや能力の多様性を認め、フォロワーの強みを伸ばそうと支援する。 ○ｇ フォロワーがリーダーや組織に対して誇りや尊敬の念を持つように促す。 ×ｈ 問題が深刻になってから事後的に問題に介入する。 |
| a | b | c | d | e | f | g | h | |
| ×ア | ○ | ○ | × | ○ | × | ○ | × | ○ |
| ×イ | ○ | × | ○ | ○ | ○ | × | ○ | × |
| ×ウ | ○ | × | ○ | × | ○ | ○ | ○ | × |
| ×エ | × | ○ | ○ | ○ | ○ | × | × | ○ |
| ○オ | × | ○ | × | ○ | ○ | ○ | ○ | × |
R7第20問 リーダーシップ Bランク
正解○エと誤答×アウはテキストレベルですが、誤答×イオが難しいので実質Cランク問題。ここはこの際テキストに書き込んで覚えます。
| リーダーシップ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア F.フィードラーの研究によると、状況好意性が極めて好ましい場合と極めて好ましくない場合は、人間関係志向型のリーダーの方がタスク(→下線部あべこべ)志向型のリーダーよりも高業績をあげる傾向がある。 ×イ オハイオ研究によると、有効なリーダーシップの行動特性を表す「構造づくり」と「配慮」は互いにトレードオフ(→○独立)の関係にあり、それらを両立させることは不可能(→○可能)である。 ×ウ サーバント・リーダーシップ理論によると、サーバント・リーダーシップの成立要件とは、リーダーが何を要求しているかにメンバーが常に注意を向け、リーダーに対して自己犠牲的な行動をメンバー(→下線部すべてあべこべ)がとることである。 ○エ パス・ゴール理論によると、リーダーがメンバーあるいは業務環境に欠けている要因を補完する行動をとった場合に、メンバーの業績と満足度は上昇する傾向がある。 ×オ リーダー・メンバー交換理論（LMX理論）によると、リーダーと個々のメンバーとの間で結ばれる個別の交換関係の質ではなく、リーダーとメンバー集団全体との間で結ばれる包括的な交換関係の質(→削除)が、メンバーの態度や行動に影響を与えるとされる。 |
ベスト誤答選択肢 R7第20問 ×ウ
サーバント・リーダーシップ理論によると、サーバント・リーダーシップの成立要件とは、リーダーが何を要求しているかにメンバーが常に注意を向け、リーダーに対して自己犠牲的な行動をメンバー(→下線部すべてあべこべ)がとることである。
このリーダーシップでは部下を直接動かす仕組みを学ぶ。こうやって同調性やコンフリクトの特性を理解したリーダーが、組織全体を自然と導く望ましい風土にどう展開するかの話題が、次の組織文化です。
組織文化
R3第21問 組織文化 Cランク
強制･模倣･規範のどれを入れるかの3択。国語で解けます。
| × | →○ | |
| ×ア | 規範的 | 模倣的 |
| ×ウ | 模倣的 | 強制的 |
| ×エ | 強制的 | 模倣的 |
| ×オ | 規範的 | 強制的 |
| 組織は社会的に正当性を獲得する必要が高くなると、組織間の類似性が高くなる同型化（isomorphism）が生じる場合がある。同型化を強制的（coercive）同型化、模倣的（mimetic）同型化、規範的（normative）同型化に分けて考えるとき、同型化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある組織形態を採用して成功している組織があると、それをベンチマークすることで組織内外から正当性を獲得しやすくなるので、規範的(→○模倣的)同型化が生じやすい。 ○イ 同じような教育課程を受けたものが異なる組織に所属している場合、異なる組織でも横断的な集団規範が正当性を獲得する根拠となるため、規範的同型化が生じやすい。 ×ウ 政府による規制があると、それに従う方が正当性を獲得しやすいので、模倣的(→○強制的)同型化が生じやすい。 ×エ 組織文化は組織メンバーへの行為の強制力を持つため、類似の組織文化を持つ組織間では、強制的(→○模倣的)同型化が生じやすい。 ×オ 法律に従うことが正当性の根拠を提供する場合には、規範的(→○強制的)同型化が生じやすい。 |
R5第23問 組織文化 Bランク
ゆで蛙同士で手を組んで、変革に反対する理由シリーズです。
| 組織には、環境変化とそれに伴う組織変革に対して抵抗を示す側面がある。組織において変化や変革に対する抵抗が生じる理由に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ○ア 業務プロセスを変革したとしても、それと整合するように組織構造や業績評価システムといった他のサブシステムも併せて変革しない限り、変革を元に戻す組織的な作用が働きやすいから。 ○イ 現状の資源配分パターンから最も大きな利益を得ている部門は、環境変化に伴う資源配分パターンの変革を脅威と見なし抵抗する傾向があるから。 ×ウ 支援的な組織風土によって組織の心理的安全性(→○組織の安全性)を高めに維持しようとする構造的慣性が組織には存在するから。 ○エ 従業員が所属する集団の規範が、変革に対する従業員の前向きな考えや行動を抑制するように作用する可能性があるから。 ○オ 従業員の思考や行動を同質化する組織社会化のプロセスが、組織の革新性を阻害する可能性があるから。 |
R6第15問 組織文化 Aランク
| 組織メンバーの行動や思考パターン、価値観などに影響を与えるものとして組織文化は注目されてきた。組織文化についての代表的な研究者であるE.シャインの組織文化論に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 質問票調査は組織文化の内容を的確に把握するための有効な方法(→○方法の一つ)であることから、組織文化に関する質問票調査を定期的に実施すべきである(→○とは言えない)。 ×イ 組織文化は組織内部の統合という問題の解決に役立ってきたものであるため、長く続いている組織では組織文化を変革すべきではない(→○することが時に求められる)。 ×ウ 組織文化は明文化された経営理念・価値観に沿って醸成されるため、組織のリーダーがそれらの変更を行えば組織文化の変革がおのずと達成される(→○達成に近づくことがある)。 ×エ 組織メンバーであれば、目に見える組織構造や儀礼といった「人工物（artifacts）」を手がかりとして組織文化の「基本的仮定」を読み解き、組織メンバーではない第三者に組織文化の全容を説明することは容易に行える(→○とは言えない)。 ○オ 組織メンバーの採用や昇進の際にリーダーが適用する基準は、組織文化に影響を及ぼす。 |
R7第16問 組織文化 Cランク
複数の正解を選ぶマルチプルチョイスは試験上はやっかいだが、半分は正解知識なので復習しやすい。当問はテキスト掲載外ですが、組織文化とその変革は永遠の試験テーマなので、余裕があれば暗記。
| E. シャインが提唱した組織文化論に関する記述の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| ×ａ 「組織文化の3層モデル」において、価値観(→○基本的仮定)は、組織文化の最も深層に位置し、長年にわたってほとんど変化することなく組織の行動や意思決定を無意識のうちに方向づける。 ○ｂ 組織文化には、経営理念や経営戦略の策定・実行を通じて環境への外的適応を図る機能と、組織内の価値観や行動規範を共有して内的統合を促進する機能がある。 ○ｃ 組織文化変革のプロセスでは、まず人々が現状の問題を認識し、心理的安全性を確保しながら新しい学習を行い、その後、新しい価値観を内面化することで変革が定着する。 ×ｄ 組織文化は、自らの経験を通じてしか身につけることができず(→○以外に)、明示的な教育やトレーニングでは文化を伝えることはできない(→○できる)。 |
| a | b | c | d | |
|---|---|---|---|---|
| ×ア | × | ○ | ||
| ×イ | × | ○ | ||
| ○ウ | ○ | ○ | ||
| ×エ | ○ | × | ||
| ×オ | ○ | × |
R7第19問 組織文化 Dランク
正答率DEとは、直感的に正解が絞れないか、直感では誤答を選んでしまう設問。｢組織社会化｣は過去問&テキストレベルでも、これだけ難しい選択肢にもできます。
| 「組織社会化」とは、新しいメンバーが組織や集団の価値観、規範、必要とされる行動パターンなどを学び、それらに適応していくプロセスを指す。組織社会化に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 新しいメンバーが自らの仕事の出来栄えのフィードバックを上司に求めるような積極的な行動をとることは、新しいメンバーの組織社会化を阻害(→○加速)するように作用する。 ○イ ある組織の一員として組織社会化を既に経験した個人が、転職などの組織間移動を契機として移動先の組織に適応していく過程は「組織再社会化」と呼ばれる。 ×ウ 上司とメンターは、新しいメンバーの組織社会化を促進する社会化エージェントとして重要な役割を果たす一方で、新しいメンバーと同じ地位の同僚が社会化エージェントの役割を果たすことはない(→○もある)。 ×エ 組織社会化によって、組織文化にとらわれない組織メンバーの自由な思考や行動が促進(→○抑制)されることで、組織の秩序が損なわれる(→○を保つ一方でイノベーションを抑制する)側面がある。 ×オ 組織社会化の一部である「予期的社会化」とは、組織や集団に参加した新しいメンバーが、参加直後(→○する前)に得た情報や経験に基づいて、その組織や集団に自分が将来的に適応できるかどうかを予期するプロセスを指す。 |
ベスト誤答選択肢 R6第15問 ×イ
組織文化は組織内部の統合という問題の解決に役立ってきたものであるため、長く続いている組織では組織文化を変革すべきではない(→○することが時に求められる)。
組織3論点(組織文化→組織学習→組織変革)では組織に深く根付く無意識のルール（文化）をまず学ぶ。ここで初めて既存の文化を打破するための新たな知の獲得（学習）と、それを定着させる実践（変革）に進みます。
組織学習
R3第10問 組織学習 Dランク
SECI(セキ)モデルは頻出どころか、R2｢事例Ⅰ｣まで出題。暗記なら語呂合わせ。
| 次の文章は、野中郁次郎が提唱した「知識創造理論」に関する記述である。文中の空欄に入る用語として、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
| 形式知と暗黙知の循環によって生み出される知識創造のプロセスには4 つのモードがあり、そのうち、形式知から形式知への転換を【 】と呼ぶ。 |
| ×ア 共同化 ×イ 統合化 ×ウ 内面化 ×エ 表出化 ○オ 連結化 |
R4第10問 組織学習 Aランク
｢1次｣｢2次｣を通じ毎年しつこく聞かれるSECIモデルは、そろそろ覚えましょう。
| 野中郁次郎が提唱した知識創造理論に基づいて、組織的な知識創造を阻害したり促進したりする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 経営者の主観的な思いは、組織的な知識創造を阻害(→○促進)する。 ×イ 組織構成員に自律性を与えると、全体の統制が取れなくなる(→○を前提として)ので、組織的な知識創造は阻害(→○促進)される。 ×ウ 組織構成員に当面必要のない仕事上の情報を重複して共有させると、コミュニケーションに混乱(→○余力)が生じるので、組織的な知識創造は阻害(→○促進)される。 ○エ 組織構成員に複数の役割を経験させ、多面的に物事を考えさせるようにすると、組織的な知識創造は促進される。 ×オ 組織構成員間で暗黙知が共有できるまで、外部組織とはできるだけ接触させない方が、組織的な知識創造は促進(→○阻害)される。 |
R5第11問 組織学習 Bランク
1次・2次でしつこく出して、いかにもこれがパラダイム！ そう強制してくるのがSECIモデルです。
| 野中郁次郎が提唱した組織的知識創造理論における中核的な概念の１ つである暗黙知に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア ある時代や分野において支配的規範となる物の見方や捉え方であるパラダイムは、手法的技能としての(→○共同化段階における)暗黙知である。 ×イ 暗黙知は言語化が困難な主観的知識を意味し、そのまま組織的に共有させることが容易(→○困難)である。 ○ウ 経験は意識的な分析や言語化によっても促進されるため、暗黙知が形式知化されると新たな暗黙知を醸成する。 ×エ 知識創造の過程は暗黙知と形式知の相互変換であり、集団における暗黙知の共有や一致が知識創造の唯一(→○一つの)の出発点である。 ×オ 豊かな暗黙知の醸成には、経験を積み重ねることが重要で、形式知化を行わない(→○行う)ことが推奨される。 |
R5第20問 組織学習 Dランク
オルセンの不完全な組織学習サイクルとは、上図に挙げた4段階のどこかが切れていること。ふぞろいがキーワード採点を絶叫するほどホンモノ採点基準がその真逆に動くため、｢迷信的学習｣になります。
| J. G.マーチとJ. P.オルセンが示した組織学習サイクル・モデルにおける不完全な学習サイクルに関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 「曖昧さのもとでの学習」とは、組織の行動がもたらした環境の変化を適切に解釈できず、個人の信念が修正されないことを指す。 ×イ 「傍観者的学習(→○役割制約学習)」とは、個人が、環境の変化について傍から観察しているかのように、自らの行動を変化させないことを指す。 ×ウ 「迷信的学習」とは、個人が自ら確信している迷信に従って、自身(→○組織)の行動を変化させ、さらに組織の行動の変化も導こうとする(→○環境に何の変化も与えない)ことを指す。 ×エ 「役割制約的学習(→○傍観者的学習)」とは、環境の変化によって自らの信念が変化した個人がその行動を変化させるものの、そうした変化が自らの役割の範囲内のみにとどまっていることを指す。 ×オ 不完全な学習サイクルとは、「環境の変化→個人の行動→組織の行動→個人の信念(→○個人の信念→個人の行動→組織の行動)」という連結サイクルのいずれかが切断されていることを指す。 |
R6第22問 組織学習 Bランク
| 組織学習に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ×ア 「有能さの罠（competency trap）」とは、これまでの学習の結果として高い能力を構築し成果を上げているために、学習をやめて(→○現状に満足して)しまうことである。 ×イ 高次学習とは組織の上位階層のみで生じる(→○これまでのやり方を見直す)行動レベルの学習であるのに対して、低次学習は組織の下位階層のみで生じる(→○現状のままにとどまる)行動レベルでの学習である。 ×ウ 組織学習とは、組織ルーティンの変化の中で組織成果に正の貢献をもたらすもののみを指す(→○以外も含む)。 ○エ 組織メンバーが環境の変化に対応した新しい知識を獲得しても、組織によって規定された役割が制約となって、組織としての学習が進まないことがある。 ×オ ダブルループ学習とは行動とその結果を振り返り行動を修正することを何度も繰り返すものであるのに対して、シングルループ学習とは行動を一度だけしか(→○既存の学習範囲内のみでしか)修正しないものである。 |
ベスト誤答選択肢 R6第22問 ×オ
ダブルループ学習とは行動とその結果を振り返り行動を修正することを何度も繰り返すものであるのに対して、シングルループ学習とは行動を一度だけしか(→○既存の学習範囲内のみでしか)修正しないものである。
｢文化｣に合った｢学習｣を経て、組織は｢変革｣へと至ります。組織学習論点では既存の枠組みを更新するステップを学んだら、いよいよ現場の抵抗を越えて新ルールを定着させる変革に進みます。
組織変革
R3第23問 組織変革 Cランク
そこそこ企業勤務なら、必ず経験する手順。知識がなくても国語で解ける、ド定番系知識です。
| A | B | C | D | E | |
| ×ア | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 変革推進のための連帯チームを築く | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×イ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する | 従業員の自発を促す |
| ○ウ | 危機意識を高める | 変革推進のための連帯チームを築く | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×エ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 従業員の自発を促す | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
| ×オ | 変革推進のための連帯チームを築く | 危機意識を高める | 短期的成果を実現する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 従業員の自発を促す |
| Ｊ．Ｐ．コッター（J. P. Kotter）の提唱した組織変革の8 段階モデルによると、変革プロセスの各段階には変革を推進する場合に生じがちな独自の課題が存在し、目標とする変革を実現するために変革の推進者にはこれらの課題を克服することが求められる。 |
| 下図は、8 段階モデルの各段階における課題を図示したものである。 図の中の空欄Ａ～Ｅに入る課題の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。 |
R5再試験第18問 組織変革
R3第23問を、そっくり再出題です。
| ×ア | ×イ | ×ウ | ×エ | ○オ | |
| A | 組織メンバーの自発を促す | ビジョンと戦略を生み出す | ビジョンと戦略を生み出す | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革推進のための連帯チームを築く |
| B | ビジョンと戦略を生み出す | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革推進のための連帯チームを築く | 組織メンバーの自発を促す | ビジョンと戦略を生み出す |
| C | 変革推進のための連帯チームを築く | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 変革のためのビジョンを周知徹底する | ビジョンと戦略を生み出す | 変革のためのビジョンを周知徹底する |
| D | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する | 変革のためのビジョンを周知徹底する | 組織メンバーの自発を促す |
| E | 新たな方法を企業文化に定着させる | 組織メンバーの自発を促す | 組織メンバーの自発を促す | 新たな方法を企業文化に定着させる | 短期的成果を実現する |
| F | 短期的成果を実現する | 短期的成果を実現する | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 短期的成果を実現する | 成果を活用し、さらに変革を推進する |
| G | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 新たな方法を企業文化に定着させる | 成果を活用し、さらに変革を推進する | 新たな方法を企業文化に定着させる |
R7第23問 組織変革 Aランク
診断士士試験の競争環境が安定的で不変であれば、ふぞろいをチョイスする手も。そうでなく試験が毎年変化すると気づけば、○イウエオで合格率UP。
| 組織における個人が組織変革に抵抗を示す理由に関する記述として、最も不適切なものはどれか。 |
| ×ア 外部環境が変化しているのに、組織内の慣習が従来の安定的かつ効率的な仕事の進め方を維持し強化していることに対して、危機感を抱く(→○疑問を持たない)から。 ○イ 組織変革によって、従来よりも仕事の成果がうまく出せなくなることを心配するから。 ○ウ 組織変革によって、新しい仕事のやり方が少なくとも短期的には従来よりも非効率になると感じるから。 ○エ 組織変革によって、自らの職務にとって未知で不確実な状態がもたらされることに不安を感じるから。 ○オ たとえ客観的に外部環境が変化したとしても、偏った情報を収集したり、情報を偏って解釈したりすることで、従来と同じ環境が現在も継続していると考えるから。 |
ベスト誤答選択肢 R7第23問 ×ア
外部環境が変化しているのに、組織内の慣習が従来の安定的かつ効率的な仕事の進め方を維持し強化していることに対して、危機感を抱く(→○疑問を持たない)から。
診断士はマズローの欲求5段階説から組織文化→学習→変化までを嘘つき5択形式でスピーディーに学び、現場の抵抗を越えてグループ統合や全社ルールの統一といった困難な組織変革を成し遂げる貴重な人材として、その評価は高まる一方です。
人的資源管理
R5再試験第16問 ストレス管理
VUCAだ！スピードだ！と煽ってばかりいると、遅れだす人が出てくるので、扱い方を押さえます。
| 組織におけるストレスは、従業員の心理や行動に影響を及ぼす一因として知られている。 ストレスを発生させる原因である「ストレッサー」、ストレッサーの結果として生じる反応である「ストレイン」、ストレッサーとストレインとの関係に影響を与える要因である「モデレーター」、ストレスへの対処を指す「コーピング」に関する記述として、最も適切なものはどれか。 |
| ○ア 極端な競争心や高い攻撃性といった個人特性は、モデレーターとしてストレッサーとストレインとの関係を強めるように作用する傾向がある。 ×イ 欠勤や遅刻、怠業は従業員の努力不足や怠惰に起因するものである(→○ばかりでない)ため、これらをストレインと見なすことはできない(→○もある)。 ×ウ コーピングには、ストレスの原因であるストレッサーを除去もしくは軽減する情動焦点型コーピングと、ストレス問題を抱える従業員の考え方を変化させる問題焦点型(→下線部あべこべ)コーピングがある。 ×エ 従業員の仕事上のストレスへの対処は、専門知識をもった心理カウンセラーに任せ(→○任せ切りにせず)、職場の上司や同僚が関与することは避けるべきである(→○でない)。 ×オ どのような役割を果たすことが周囲から自分に期待されているのかが明確でない場合に生じる「役割曖昧性」は、役割の解釈の自由度(→○不安感)を高めるため、ストレスを軽減する(→○増加させる)。 |
今日のまとめ
Q
モチベ理論の外人名・外人顔・知識を除き｢組織行動論｣は人事的に当然のことばかりで、暗記で覚える所はほぼない。その上でわざとモチベ理論を苦手にするようランダム出題し、ふぞろいの暗記苦手意識を助長する試験の作問姿勢が好き。
A
受験が長期化するほど落ちやすい理由は、事例は与件から課題を読み解く試験であり、余計な知識を増やすほど「覚えたパターンを当てはめる」衝動に駆られ、与件を素直に読む力が落ちて題意を外した答案になるため。(99字)
前々回の｢技術経営｣で示した通り、｢事例Ⅰ｣は｢組織･人事面の課題解決｣であって、｢覚えた知識を書く｣試験ではない。その疑問をAIに100字で答えさせることで、今の試験は余計な暗記を減らせる設定になっています。