これまでのアナログをこれからのデジタルに。知識・スピード・当てはめ力を加速します。

尻取りゲームで語彙力UP【戦略論:③述語(結論あべこべ)】

語彙を鍛える尻取りゲーム

画像:note

日本の正月といえば、カルタ・羽根つき・コマ回しにスゴロク。1年分たっぷり楽しみます
そこにあのわっる目立ちするステマ・お手付き・皿回しなブログ? 一度踏むとバッチくこびりつく、のれんバトンは始末に負えません。

そこで、アレをパクらされたら今年も負け戦。8割ショボンを避けるべく、その特徴を尻取りして語彙を鍛えます。

自分達で自分を褒め合い。

いきなり自慢に周囲がドン引き。

き・・今日はまさかのおべんきょクン

そう、ソーシャル化したネットのあちこちで起きるマウント合戦
それは、①単独では抗えない環境変化に適応するには、②誰とツナガルかのネットワーク力が最も問われ、③その時「情弱」扱いされると致命傷になるため。(100字)

そこで、①一見無関係な雑多な情報から共通点やつながりを見つけ、②語彙+文章構成=国語力で100字の因→果を作り、③同友館ステマなのれんバトンとの参入障壁を築く。そして今週もバツマルドリルの始まりです。(98字)

尻取りゲームで語彙力UP【戦略論③述語(結論あべこべ)】

1⃣競争戦略

R2第4問 競争優位 ABランク
企業の競争優位に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア PIMS(Profit Impact of Market Strategy)プログラムでは、市場シェアの追求と知覚される相対的な品質の追求は両立できないことが、明らかにされている。
×イ 経験効果における習熟度は業界の特性に関わらず一定であるために、累積生産量の増加に伴う単位当たり費用の変化は、いかなる業界においても同様の習熟度を係数とする式で示される。
○ウ 経験効果を利用したコスト・リーダーシップを追求する場合には、競合企業よりも多くの累積生産量を達成するために、できるだけ早い時点で参入することが有効な方策となる。
×エ 製品差別化が有効である場合には、価格が上昇しても、競合する製品への乗り換えが生じにくいことから、需要の交差弾力性は高い
×オ 範囲の経済は、多角化を進める要因であることから、特定の事業においてコスト・リーダーシップを追求する上では、影響をもたらさない
アは×できない→○する、エは×高い→○低い、オは×影響をもたらさない→○考慮する、とそれぞれ述語があべこべ。イは×いかなる業界においても同様→○そんなことはない。なおPIMSはリンク参照ですが、テキスト外なのでスルーでOKです。
H30第6問 バリューチェーン ABランク
価値連鎖(バリューチェーン)のどれだけの活動を自社の中で行うかが、その企業の垂直統合度を決めると言われている。自社の中で行う活動の数が多いほど、垂直統合度が高く、その数が少ないほど垂直統合度が低いとした場合、ある部品メーカーA社が垂直統合度を高める理由として、最も適切なものはどれか。
×ア A社の部品を使って完成品を製造している企業は多数存在しているが、いずれの企業もA社の部品を仕入れることができないと、それぞれの完成品を製造できない
×イ A社の部品を作るために必要な原材料については、優良な販売先が多数存在しており、それらの企業から品質の良い原材料を低コストで仕入れることが容易であ
×ウ A社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーは、その原材料をA社以外に販売することはできない
〇エ A社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーが少数であり、環境変化により、A社はこれらの原材料の入手が困難となる。
×オ A社は、A社の部品を作るために必要な原材料を製造しているメーカーとの間で、将来起こりうるすべての事態を想定し、かつそれらの事態に対してA社が不利にならないようなすべての条件を網羅した契約を交わすことができる
「価値連鎖」「VRIO分析」は、学派が違うだけで同じ様なコトを言っています。×アウオはできる⇔できないが逆。イは×多数存在して容易→○少数しかなく困難に、なら正解。

R2第6問 バリューチェーン Cランク
設計、生産、販売などの活動から構成されるバリューチェーン(価値連鎖)の中で、どのステージ(活動)を自社で行うかの決定が、その企業の垂直統合度を決める。
自社で行う活動の数が多いほど垂直統合度が高く、その数が少ないほど垂直統合度が低いとした場合、完成品メーカーA社の垂直統合度を高くする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。
○ア A社が使用する素材については、仕入先が多数存在しており、どの仕入先からでも、必要な時に品質の良い素材を仕入れることができる。
○イ A社が使用する部品を製造しているすべてのメーカーは、A社に納入する部品製作のために専用機械を購入し、その部品はA社以外に納入することはできない。
○ウ A社の完成品を使用する企業や工場は、A社の完成品を使用できなくなると、日常業務が成り立たなくなったり、生産ラインが維持できなくなったりする。
○エ A社は、完成品を作るために必要な原材料や部品を提供している会社との間で、将来起こりうるすべての事態に対してA社が不利にならないような契約を交わすことができる。
×オ A社は販売代理店を通じて製品を販売しているが、景気の回復局面ではその販売代理店はライバル会社の製品優先して販売する。
当問は国語クイズ(二重否定)になっていて、解きづらくなっています。復習時は、設問文の×高い→○低いに置き換え、「ア~エ=A社に有利な条件4つ」にマルを。するとオは×ライバル製品優先→〇ライバル製品より優先、に。

2⃣成長戦略

H28第3問 コア・コンピタンス ABランク
近年、自社の経営資源を活用して成長を図る内部成長とともに、外部企業の経営資源を使用する権利を獲得するライセンシングや、外部企業の持つ経営資源を取得して成長を目指していく買収が活発になっている。これらの戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア 相手企業のコア・コンピタンスとなっている技術を自社に吸収し、自社の技術水準を上げていくためには、買収よりも独占的ライセンシングを活用する方が適している。
〇イ 既存の事業が衰退期に入っている場合、当該業界における市場支配力を高めるには、既存の経営資源を活用するための投資を増強していく内部成長よりも、競合企業を買収する方が適している。
×ウ 国内で高価格な製品を製造・販売している企業が、新興国で新たに低価格製品を販売して短期間のうちに軌道に乗せるためには、現地の同業企業を買収するよりも、独自に販売ルートを開拓していく内部成長の方が適している。
×エ 製品メーカーが、稀少性の高い原材料メーカーとの取引を安定化し、取引費用の削減をしていくためには、買収によって自社に取り込むよりも、ライセンシングによって関係を構築する方が適している。
×アウエは全部結論あべこべっ。
H30第2問 VRIO分析 ABランク
経営資源の1 つとして区別される情報的経営資源に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア 企業活動における仕事の手順や顧客の特徴のように、日常の業務活動を通じた経験的な効果として蓄積される経営資源は、情報的経営資源には含まれない
○イ 企業活動における詳細なマニュアルや設計図は、熟練やノウハウなどの情報的経営資源と比較して模倣困難性は高くない。
×ウ 企業にとって模倣困難性の低い情報的経営資源が競争にとって重要ならば、特許や商標のような手段で法的に模倣のコストを高める必要性は高くない
×エ 企業の特定の事業分野における活動で蓄積された情報的経営資源は、その事業に補完的な事業分野でしか利用できない
アイエの、×含まれない、高くない、でしか利用できない→○含まれる、高い、以外にも利利用できる。これでVRIOの使い道が4つ増えます。
H30第3問 VRIO分析 ABランク
企業の経営資源に基づく競争優位を考察する VRIO フレームワークにおける模倣困難性は、持続的競争優位を獲得するために必要な条件とされている。この模倣困難性に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア A社が、模倣対象のB社が保有する経営資源やケイパビリティと、B社の競争優位の関係を理解しているか否かは、A社がB社の模倣を行う時のコストに影響を与える要因にならない
×イ C社が、新規事業に必要不可欠な経営資源を、その将来における最大価値を下回るコストで入手した場合、競合会社D社が、C社より相当に高いコストでも同様の経営資源を獲得できる限り、C社の経営資源に模倣困難性はない
〇ウ 最先端の機械Eを使いこなすために熟練技能者同士の協力関係が必要であり、かつ、熟練技能者同士の協力関係の構築に相当な時間とコストを必要とする場合、最先端の機械Eを所有しているだけでは、模倣困難性による持続的競争優位の源泉にはならない。
×エ 相当な時間を要して獲得したF社のノウハウやネットワークが、優れた製品を生み出すための重要な要素で希少性もあり、また競合会社が短期間で獲得するにはコスト上の不利が働くとしても、F社の模倣困難性を持つ経営資源にはなりえない
アイエの×ならない、ない、なりえない→○なる、ある、なるに。これでスッと頭に入ります。
R2第5問 多角化 Aランク
多角化とM&A に関する記述として、最も不適切なものはどれか
○ア 異業種、同業種を問わず、M&A の統合段階における機能統合では、準備段階でのデューデリジェンス(due diligence)による、研究開発、生産、販売などの重複部分や補完関係の明確化が重要である。
○イ 異業種のM&A のメリットは、基本的には、範囲の経済とリスクの分散の実現であるが、自社の必要としない資源までも獲得してしまうリスクもある。
○ウ 多角化では、企業の主要な市場での需要の低下という脅威は、外的な成長誘引(external inducement)となる。
○エ 多角化には、特定の事業の組み合わせで追加的に発生する相乗効果と、複数の製品市場分野での事業が互いに足りない部分を補い合う相補効果がある。
×オ 同業種のM&A のメリットは、基本的には、規模の経済と経験効果の実現であるが、同業種間であるため各々の組織文化の調整と統合にはコストがかからない
超サービス問題です。オは×であるため、かからない→〇であっても、生じる。
H29第4問 M&A Cランク
日本企業は戦略的にM&Aを活用するようになっているが、M&Aよりも戦略的提携を選択する企業も多い。M&Aには、契約成立前の準備段階と交渉段階、成立後の統合段階でのさまざまな留意点がある。
日本企業のM&Aと戦略的提携に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア M&Aの準備段階では、当事者の持つ研究開発、生産、販売などの重複部分や競合関係の明確化が重要であり、統合段階でデューデリジェンス(due diligence)を開始して機能統合していく。
×イ 異業種のM&Aには、基本的には、規模の経済と取引交渉力の増大というメリットがあり、業績不振の立て直しはできないが、自社の必要としない資源までも獲得してしまう恐れはない
×ウ 企業の独立性を維持できる戦略的提携は、パートナーが提携関係を裏切る可能性を最小化しつつ、提携による協力から得られる恩恵を最大限享受することが主な目的であり、企業の評判に悪影響が起こる可能性は、戦略的提携における裏切りのインセンティブを抑制できない
○エ 戦略的提携の目的が経済的な価値と希少性の追求にあっても、持続的な競争優位をもたらすとは限らないが、提携による業界内の新しいセグメントへの低コストでの参入は企業間の強みを補完する試みとなりうる。
×オ 同業種のM&Aには、基本的には、範囲の経済と習熟効果の実現というメリットがあり、組織文化の調整のコストは必要であるが、統合のコストはかからない
イオは×ない→○ある、×アの準備段階⇔統合段階入れ替えに。×ウが難しいですが、「○評判へ悪影響の可能性が、裏切りを防ぐ」で正解に。

3⃣技術経営

H29第10問 イノベーション ABランク
企業では、新製品開発や新規事業などのプロジェクトが円滑に進むように、さまざまな方法を用いて進捗管理を行っている。そのような進捗管理に関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア 技術開発と市場開拓が並行して事業化が進行すれば、技術開発面の課題を早期に発見して、その解消活動が販売における課題解決に結びつくので、基礎研究成果を応用研究につなぐ際のダーウィンの海と呼ばれる課題の克服に有効である。
×イ 技術や市場が新規の製品の開発に取り組む場合、現場で培った経験や知識の活用が開発時間やコストを節約するキーポイントになる。
〇ウ 新製品の事業化では、顧客や市場の評価を早期に把握して、その結果を開発活動にフィードバックして、場合によっては開発段階が後戻りすることを許容する方が新製品の迅速な立ち上げに有利に働く。
×エ プロジェクトのある段階から次の段階への移行ごとにチェックポイントを設けるステージゲート管理では、移行可否の判断基準の設定や移行可否の権限が各段階に与えられないため、管理が甘くなって見込みの低いプロジェクトを温存することになりやすい
×オ プロジェクトの複数の段階の活動を同時に並行して行うと、開発の早い段階からプロジェクト内で情報交換が進むが、情報の複雑性も高くなるので、開発期間が延びたり、開発コストが余計にかかりやすくなる
「アジャイル開発」知識で〇ウ一択。×エオは結論あべこべ。アは×ダーウィンの海→〇デビルリバーの「③目的語ひっかけ」、イは×現場で培った経験や知識がむしろ邪魔に。
R1第10問 ベンチャー ABランク
社内ベンチャーに関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア 社内ベンチャーは、新規事業に関する「学習装置」としての機能は果たせないが、新規事業の推進と運営に必要な情報的資源を獲得して蓄積し、新規事業に挑戦する心理的エネルギーを生み出す。
×イ 社内ベンチャーは、新規事業の推進と運営について、本業や既存事業からの適切な支援を得て、本業や既存事業の思考様式の枠組みの中で事業を推進するための組織である。
×ウ 社内ベンチャーは、小さな独立企業のような運営を目的とするが、社内の他部門の支援を得るために自律性よりも社内の意思決定プロセスとの整合性を重視する
×エ 社内ベンチャーは、プロジェクトチームやタスクフォースとして編成されることは少ないが、その運営ではハンズオフ型のベンチャーキャピタルに比べ、親企業の関与の程度は低い
○オ 社内ベンチャーは、本業や既存事業の思考様式にとらわれない発想を生み出し、本業や既存事業と異なった事業への進出や根本的に異質な製品開発を目的として設置されることが多い。
アは×果たせない→○果たす、イは×中で→○外で、ウは×する→○しない、エは×低い→○高い。すべてあべこべです。
R2第9問 ベンチャー ABランク
米国において起業家教育、起業家研究のパイオニアと称されるJ.A.ティモンズは、数多くのベンチャー企業の成功事例や失敗事例の調査から、事業機会、経営資源、経営者チーム、それらをコントロールする起業家からなる、ベンチャー企業が成功するためのモデルを構築した。
このモデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。
×ア 事業機会、経営資源、経営者チームが常に適合していることが重要であり、不均衡が一時的にでも生じないように3 つの要素を管理する能力が起業家に求められている。
○イ 事業機会、経営資源、経営者チームの3 つの要素が均衡することはまれであり、ベンチャー企業の経営は不安定であることを前提としているので、起業家の役割は不安定な状態にある3 つの要素のバランスを取ることである。
×ウ 事業機会、経営資源、経営者チームの3 つの要素の中で、ベンチャー企業は優れた経営者チームによって始められることを前提としているので、経営者チームが他の要素と比べて弱くなる状態は想定していない。
×エ 事業機会、経営資源、経営者チームの3 つの要素の中で最も重要なものは事業機会の発見であり、事業機会を実現するために必要な経営資源不足への対応は、起業家の役割ではない
知識ではなく一般常識=国語で解けるサービス問なので、バツマルをして知識を血となり肉にします。
アは×常に、生じない→〇極力、生じても、に直す。エは×ではない→〇になる。ウは難しいですが、×優れた経営者チームによって始められる→〇大きな事業機会がある、にします。

今日のまとめ

語彙を増やすための言葉遊びとしてまずおすすめしたいのは、「しりとり」です。普段子どもが使っている言葉だけでなく、他の人から知らない言葉がパッと出てくるため、どんどん新しい言葉にふれることができるからです。

出典:ベネッセ教育情報サイト
そして「戦略論」は、競争戦略→成長〃→技術経営まで、尻取りの様に話がつながる

①そこで過去問のマルバツに一喜一憂せずに、②タテヨコ斜めに並べ替えて何度も解き直すと、③網の目の様に知識がツナガル。(96字)

えっへん。子供に尻取りさせるのは何のため? そりゃもちろん、楽しみながら語彙を増やすためです。

片や、愚直にストイックと、試験学習=詰まらないモノとひたすらおっつけたがるのれん。あの姿勢には、イチから教育的指導が必要な。

そう。しかめっ面した4択誤答のボケにツッコむ、バツマルドリルを。①こう面白くて語彙が増える勉強なら、②同友館ステマなのれんバトンを弄って揚げ足取るのと同様、③一度始めると病みつきになること請け合いです。(100字)

これまでのアナログをこれからのデジタルに
クリックする度に試験が進化します↓

にほんブログ村 資格ブログ 中小企業診断士試験へ
にほんブログ村

>人物本位の採用面接試験への備え

人物本位の採用面接試験への備え

ノウハウ君と多年度ベテを狙い撃つべく、難関国家資格の称号を投げ捨て、「ムキになって勉強するほど受からせない」姿勢を明らかにしてきた採点側。ふぞろい200hでコロコロ2割受かるなら、最新ふぞ14の発売を待ち、その真逆をすれば確実5割はイケるだろう。新たな仮説が始まります。

CTR IMG
PAGE TOP