「絶対に」パクらせない夏が始まる。Goal for 2021~スマホを捨てて野に出よう。リアルなネットワークでコミュニケーション力をダダ上げに。

【働かないおじさんお断り】「1次」リード文:組織行動

この問題に詳しい立教大学経営学部の中原淳教授はこう語ります。
「技術を覚えるのに5年、10年とかかる場合もあるので、製造業などでは長期雇用がある意味、適切だったともいえる。問題は、変化が激しい時代になってきて、どんどん新しい技術にスイッチしなければならない状況になっていることではないか」
出典:HUFFPOST
働かないおじさんは、なぜ企業内の嫌われ者に?
そりゃ保有する技術と、時流のニーズがズレたから。マクロ経済で言えば、構造的(社内)失業です。

ふぞやAASのように時流とズレて嫌がられるとはいえ、昔は輝いていたおじさん。もしや磨けば光るかも知れません。

多様化が大前提である当試験では、ふぞ+ベテ先輩にも多少の席が。そのキーワードが”未利用資源”です。

これまで不要なものとして廃棄、あるいは利用されていなかった素材は実は“未利用資源”なのです。その未利用資源に対し産官学の英知を集め、(中略)潜在的価値を追求し新たな活用方法を見出していきます。
出典:Social Action Ring
そして当ギョーカイの未利用資源といえば、240点ふぞ先輩なら「欄外コラム」で、260点まとめ派なら「1次設問のリード文」
ゆとりブログで悪目立ちするあの金型様も、割り箸程度の再利用。そう思えば、採点係のオトウサン達も腹を抱えてお目こぼしです。

だが試験の卒業基準が「多様化」だからと、勘違いすんな。200%のカンファでは、ふぞ+ベテ先輩はお断りな。

そう、「1次」本番直前に目を通すのは、ふぞの欄外コラムか「1次」設問リード文か。この先「働かないおじさん」扱いされるか否かの分かれ目が、意外な所にありました。

【働かないおじさんお断り】「1次」リード文:組織行動

当シリーズは、もう「1次」通過実力を備えたあなたのために
①レイヤーから書かれたセオリーを浮かべ 、②リード文がその通りであるのがマスト。③4択知識の具体的なマルバツまで思い浮かべばベストです。

1⃣モチベーション

内容理論
人は何(WHAT)によって動機づけられるのかについての理論である。

用語定義は全て、2020年版TACスピテキより

過程理論
人はどのように(HOWやWHY)動機づけられるのかについての理論である。

内発的動機付け
過程理論では説明できないような、明白な報酬のない、あるいは業績と報酬が明確な対応関係にないような達成行動について説明するものである。人は目に見える報酬が与えられない仕事にも意欲的に取り組むことがあり、このような場合、報酬に相当するような感覚を自分自身の内部から引き出している。

H27第17問 内容理論(職務拡大)

職務再設計とは、職務を通じた動機づけを目的とした管理方法の総称であるが、その方法のひとつである職務拡大に関する記述として、最も適切なものを選べ。

H30第15問 内発的動機付け

働き方や価値観の多様化とともに、外発的動機づけに加え、内発的な動機づけがいっそう重要になっている

モチベ系出題は減る一方。今更モチベと騒ぐのは、ふぞ+ベテ先輩限定です。

2⃣3⃣集団・リーダーシップ

リーダーシップについては、いわば百人百様の考え方があり、様々な定義が試みられてきた。ここでは、まずバーナードによる・・(中略)、今日に至るまでのリーダーシップ論の変遷について概観する。

R1第16問 リーダーシップ(パス=ゴール)

状況ごとに異なるリーダーシップを捉える条件適合理論の1 つに、パス・ゴール理論がある。パス・ゴール理論が注目する状況要因には、タスク特性や公式の権限体系などリーダーが直接コントロールできない環境と、部下の経験や能力などの個人的特徴がある。

R1第17問 リーダーシップの源泉 豊胸清純専門

集団のリーダーには、メンバーが集団目標を自身の目標として達成しようとするように働きかけることが求められるが、その手段としてメンバーを追従させるためのパワーが必要である

リーダーシップの5源泉を忘れたら、いつものちょっとHな語呂合わせの出番です。
H28第15問 チーム理論

わが国の自動車産業におけるリーン生産方式への関心の高まりとともに、チームごとにタスクを振り分け、多能工化した作業員が自律的に職務を行うチーム型作業組織が注目されてきた。官僚制的統制とは異なる組織原理を持ったチーム型作業組織に期待される効果に関する記述として、最も適切なものはどれか。

H30第14問 チーム理論

企業組織を取り巻く状況の変化に柔軟に対応するために、従来の部門組織や恒久的なグループ編成だけでなく、チームを採用することが効果的な場合がある。

R1第15問 チーム理論(コンフリクト)

コンフリクトは、意思決定の標準メカニズムの機能不全を意味する。

試験の出題/採点傾向変化に対応すべく、チーム理論(学習会)が全盛に。それがイマな。

4⃣組織文化・学習・変革

組織が環境変化に適応し、成長を遂げるためには戦略的な組織変革が必要になる。戦略的組織変革とは、組織の戦略、構造、文化、プロセスなどを抜本的に変革することであるが、その鍵は組織文化の意図的な変革、すなわち学習する組織への変革を総合的に行うことにある。環境変化に対する長期適応を図るためには、既存の枠を超えた組織学習が必要となる。ここでは、組織文化、組織学習、そして戦略的な組織変革について順に見ていく。

H27第20問 組織文化 ※必読

組織は、ときに環境変化に対して抵抗することがある。

H27第19問 組織文化

組織メンバーに共有された価値観や信念など、目に見えない基本的仮定に対処するためには、具体的な組織文化の類型についての知識が必要となる。

H27第21問 組織文化

組織を取り巻く環境の変化が激しくなるにつれて、絶えざる組織変革が求められる一方で、組織アイデンティティの重要性が認識されてきている。

R1第14問 組織学習

組織学習は、一般に低次学習と高次学習に分けて考えることができる。

R1第18問 組織学習

変化が激しい環境に適応する組織にとって、組織学習を促進していくことは不可欠である

H27第23問 組織学習(質的基幹化)

契約社員やパートタイマー、派遣労働者、請負労働者など、正社員以外で組織に雇用される労働者は、広く非正社員と呼ばれてきたが、近年は定型的・補助的な職務にとどまらず、正社員と同じ責任を持って職務に従事する質的基幹化が起こっている。

H27第22問 組織変革

組織の計画的変革にはさまざまな手法があるが、その多くの背後にはK. レヴィン(Lewin)らが主張した、解凍―変化―再凍結モデルがある。

H28第16問 ※捨て問ケース問題

A社は技術者によって設立された中堅企業で、ハイテクエレクトロニクス製品を生産している。これまでマトリックス組織を採用して、既存製品のバージョンアップを通じて新製品を次々に市場に投入し成長してきた。この間、トップマネジメントは経営戦略を策定する際に、技術者であるプロダクトマネジャーから5年先までの投資計画と利益計画を毎年提出させ、彼らと対話することを通じてどの製品分野に予算を配分するかの全社的な投資決定をしてきた。一方、機能マネジャーには、複数の製品を生産するのに同じ工程技術が使えることなどから、原価計算を行い、その後に算定される利益率に応じて生産的経営資源を配分する権限を与えてきた。
既存製品のバージョンアップによる新製品開発も成熟段階に達したため、既存のマトリックス組織のもとで、これまでの製品とは不連続な技術による新製品の事業化に乗り出した。この製品の利益率は既存の製品群に比べて高かったので、機能マネジャーは積極的に生産的経営資源を新規事業分野に配分し始めたが、この企業全体の利益率は低下してきている。

R1第20問 ※捨て問ケース問題

メーカーA社では、経営陣が「次世代の主力製品」と鳴り物入りで導入した製品Xについて、累積損失が膨らんだため、市場から撤退する決定がなされた。実は5 年ほど前から、製品Xには深刻な問題があると気づいていた現場管理者が数人いた。生産上のトラブルが続き、そのコストを価格に転嫁すれば競争力を失うことに気づいていたのである。しかしこの情報が、経営陣に伝わるには時間がかかりすぎた。その原因を探求すると、以下のような状況であったことが分かった。
生産現場の管理者たちは、改善運動で成功してきた実績と有能感を持っていた。
当初は、改善運動で問題が処理できると考えていたが、マーケティング面の問題がより深刻であることが分かった。そこで彼らは、製品Xのプロジェクトマネジャー(以下、「ミドル」という)に問題の深刻さを伝える報告書を作成した。A社では、こうした報告書には改善提案を付けることが当然視されていたため、時間をかけて詳細なデータを付けた。
しかしこの精緻な報告書は、製品Xの導入決定の際に、トップ主導で行った生産やマーケティングの調査を根底から覆すような内容を含んでいた。そこでミドルは、まず現場管理者たちに、その報告書に記載されたデータが正しいのか詳しく調べるよう指示した。報告書が正しそうだと分かると今度は、経営陣に悲観的な情報を小出しに流し始めた。経営陣からはいつも「説明資料が長すぎる」と叱られていたので、資料のデータを大幅に割愛し、問題の深刻さをオブラートに包み、現場では事態を十分掌握しているように表現していた。そのため経営陣は製品Xについて、引き続き「次世代の主力製品」と熱い期待を語り続け、必要な財務的資源も保証していったのである。
現場の管理者たちは問題点を指摘したにもかかわらず、経営陣は製品Xへの期待を語り、ミドルからは再検討の要請がなされたため混乱した。そのうち彼らは、製品Xに悲観的な資料を作ることを控え、責任はミドルにあると考えるようになった。やがて、納得したわけではなかったが、あまり気に留めることもなくなった。

従来の正社員・パート・派遣といった立場で差をつけず、全員対等にアイデアを出し合おう。それがオトウサン達の考えやがる、ミライです。

今日のまとめ

でもベテは原則落ちるのに、なぜたまたまなら受かるの?
そりゃ普段の職場で威張り散らすクセで、エッラそうに時流とズレた説教垂れたら毎年スベる。そこを我慢し、「全員対等」「多様化」と考え直せば、たまたまだったらまだ受かる。

そういえばコロナにかこつけ、試験にスベり続ける不満をキョーカイへの苦情にすりかえるクレームおじさん。

あの手合いの試験合格は、一生延期で確定です。

しかし働かないおじさんでも、再び輝くスーパースターに
診断士試験はそんな逆転チャンスを秘めていて、ビジネスの基本は第一印象。
そこで身だしなみと周囲に気を配り、ビッグファイブの傾聴・協調力で、この変化する試験の時流を捉えよう。

ところで「2次」対策とは、合格実力に届いた先がひたすら長い。明日と週末は、経験者勢も注目の最新記事を用意しました。

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>増枠時代の採用面接試験への備え

増枠時代の採用面接試験への備え

ノウハウ君と多年度ベテの合格自慢を一掃すべく、難関国家資格の称号を投げ捨て、「1次」合格時点で〇〇診断士を名乗ってOKとした出題側。ふぞろい200hでコロコロ2割受かるなら、最新ふぞ14の発売を待ち、その真逆をすれば確実5割はイケるだろう。新たな仮説が始まります。

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