【最後の2択】行動論語呂合わせ / ふんぞり蛙がひっくり返る

①個人モチベよりチームをビルド	②不確実性にはリーダ―シップ	③組織文化を学習･改革
現代のビジネス環境では、個人単独の成果よりチーム全体のパフォーマンスが重視され、特にリモートワークが普及する中で、チームが結束する共感力が求められています。	不確実な市場環境での組織成長は、リーダーが状況を見極め、適切なアプローチを選択する能力。つまり状況適合型のリーダーシップに左右されます。	好ましい組織文化は、従業員満足とパフォーマンスを高め、組織目標達成に寄与します。特に組織が成長や変革を目指す場合、その文化の理解と改善が不可欠です。

【最後の2択】ふんぞり蛙がひっくり返る / 蛙も驚く語呂合わせ

①翌年の後輩相手に合格マウント	②余計なコトをするよりキーワード	③ボクのコンフォートゾーン＝安定不動のゆで蛙
「ふぞろいな合格答案」で合格した先輩は、その成功体験により後輩に対し優位に立ちます。彼らに取り試験合格は一種のステータスであり、世間的にはどうみても自分より優秀な後輩にマウントするのは、蜜の味とされます。	しかしベテやふぞが何か余計なノウハウを言い出すと、試験主催者に即刻封じられます。その経験から余計なリスクを避け、結局は安定したキーワードモリモリ答案に回帰するのです。	組織行動論では、この行動パターンをコンフォートゾーン＝ゆで蛙現象と説明します。長期的視点でいつか危機に陥ると分かっていても、目先の試験で2割受かるチョイスはアリです。

モチベーション理論 Cランク2選

R4第16問 内容理論(総合問題) Cランク

動機づけ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア　期待理論では、職務成果と報酬とのつながりが明確な場合に報酬の魅力度が高まりやすいことを根拠として、人事評価制度の透明性が仕事に対する従業員のモチベーションを高めると考える。	×イ　公平理論では、従業員間で報酬に関する不公平感が生まれないように公正に処遇することで、仕事の量と質を現状よりも高めるように従業員を動機づけられると考える。	×ウ　動機づけ・衛生理論（二要因理論）では、職場の物理的な作業条件を改善することは、仕事に対する従業員の不満を解消するための方法として有効ではないと考える。	○エ　Ｄ．Ｃ．マクレランドの欲求理論では、達成欲求の高い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方により強く動機づけられると考える。	×オ　Ｄ．マグレガーが「Ｘ理論」と命名した一連の考え方では、人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つため、やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる必要があると考える。
	前半の公平理論の説明は正しいですが、それで動機付けられるとの後半部が勝手に足され、つい正解に選びがちに。一言余計が多いパターンです。
ブルームの期待理論では、職務成果と報酬とのつながりが明確であり、その報酬が従業員にとって魅力的であると、モチベーションが上がるとします。	アダムスの公平理論では、報酬の不公平感があると従業員のモチベーションが低下し、仕事の量と質が現状より低下すると指摘します。	ハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、職場の物理的な作業条件を改善することは、従業員の不満を解消する方法として有効です。	達成欲求の高い人々は、簡単すぎる目標では達成感が得られず、逆に不可能な目標では達成の見込みがなく、やる気が出ないとされます。	マクレガーのX理論の説明は正しいですが、やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てるのはY理論の考え方です。

R1第16問 過程理論(目標設定) Cランク

Ｅ．ロックやＧ．レイサムらにより体系化された目標設定理論において指摘されている、組織メンバーの努力や成果を引き出す目標の特徴として、最も適切なものはどれか。

具体的	測定可能	達成可能	組織目標と整合	期限が明確
×オ　目標の内容が抽象的であること。	×エ　目標の内容が組織運営上合理的であること。	×イ　目標の達成困難度が顕著に高いこと。	×ア　目標と報酬（昇給や昇進など）の間の関係が明示されていること。	○ウ　目標の達成度合いについてのフィードバックが得られること。
目標は抽象的でなく具体的にします。	合理的かどうかの前に、測定可能にします。	達成困難度は極度に高くせず、達成可能な範囲とします。	個人目標と報酬との連動よりも、組織目標との整合を優先します。	目標は達成期限を決め、そのフィードバックを行います。

チーム･リーダーシップ CDランク5選

R3第18問 同調圧力 Cランク

Ｉ．Ｌ．ジャニス（I. L. Janis）が提唱した集団思考（groupthink）の先行条件と兆候に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

○ア　誤った判断を下すことは許されないというような外部からの強い圧力に集団がさらされる場合、集団思考が起きやすい。	○イ　機密情報を扱う場合のように集団のメンバーが限定されると、その集団は孤立しやすくなるため、現実に即さない議論が促進されやすい。	×ウ　集団思考の兆候として、自分たちの集団の能力を過小評価し、集団における意思決定では極端なリスクを避けるようになる。	○エ　集団思考の兆候として、集団外部の人物や集団に対して紋切り型の判断を行うようになる。	○オ　集団思考の兆候として、集団内の意思決定を正当化するための理屈づけを行い、自分たちにとって都合の悪い情報を過小評価するようになる。
その通りです。	その通りです。	集団思考(グループシンク)では、自分たちの集団の能力を、過小でなく過大に評価します。	その通りです。	その通りです。

R5再試験第14問 認知バイアス

意思決定におけるヒューリスティックと認知バイアスに関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア　ある事態が将来起こる可能性を推測するにあたって、いかにも典型的だと思われる過去の事例を判断の根拠として、それと同様のことが将来起こる可能性を過大に見積もる認知バイアスを「確証バイアス」と呼ぶ。	×イ　ある出来事の結果を事前に正確に予測できていなかったにもかかわらず、その結果が明らかになった後になって、結果を正確に予測できていたと誤って思い込む認知バイアスを「自己奉仕バイアス」と呼ぶ。	×ウ　過去に行った選択の正しさを支持する情報を探し求める一方で、過去に下した判断と矛盾する情報を軽視する認知バイアスを「後知恵バイアス」と呼ぶ。	○エ　第一印象のような最初に与えられた情報に固執するあまり、その後に与えられた情報を意思決定に適切に活用できなくなる認知バイアスを「アンカリング・バイアス」と呼ぶ。	×オ　身近な環境で最近起こった出来事やマスコミで大々的に報道された出来事は、人間の記憶に鮮明に残りやすいため、それらから得た情報を用いて素早く判断を下す方法を「代表性ヒューリスティック」と呼ぶ。
この誤答選択肢×アイウオのウソを見破るのはどれも難しいですが、この×確証→○一貫性バイアスと直すことはほぼ無理でしょう。
過去の事例を判断の根拠として、それと同様のことが将来起こる可能性を過大に見積もるのは、｢一貫性バイアス｣です。	結果が明らかになった後に、その結果を正確に予測できていたと誤って思い込むのは、「後知恵バイアス」です。	過去に行った選択の正しさを支持する情報を探し求める一方で、過去に下した判断と矛盾する情報を軽視するのは、｢正常性バイアス｣です。	例えば初対面の第一印象が、長期的な評価に影響を与えることがあります。最初の印象が強く残り、その後の行動や情報がその印象に沿った形で解釈されやすくなるのです。	身近な環境で最近起こった出来事やマスコミで大々的に報道された出来事は、人間の記憶に鮮明に残りやすく、そこから得た情報を用いて素早く判断を下すのは、「利用可能性ヒューリスティック」です。

R3第19問 コンフリクト(葛藤) Cランク

Ｊ．Ｇ．マーチ（J. G. March）とＨ．Ａ．サイモン（H. A. Simon）は、コンフリクトを標準的意思決定メカニズムの機能不全としてとらえた。
組織におけるコンフリクトに関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア　意思決定に必要な情報の入手先が多様になると、組織の参加者間で認識の差異は小さくなるので、個人間コンフリクトは少なくなる。	×イ　組織全体の目標の操作性が低く、曖昧さが増すと、部門目標間の差異が許容される程度が高くなるので、部門間コンフリクトは少なくなる。	○ウ　組織内にスラックが多く存在すると、部門間で共同意思決定の必要性が低下するので、コンフリクトは発生しにくくなる。	×エ　部門間コンフリクトが発生した場合、政治的もしくは交渉による解決策を見いだすことが、コンフリクトの原因の解消に有効である。
			一見もっともらしく、実際に組織で採用されることの多い手法を示しているため、正解に選びがちです。
意思決定に必要な情報の入手先が多様になると、組織の参加者間で認識の差異が大きくなるので、個人間コンフリクトは増えます。	目標の操作性が低く曖昧さが増すと目標の不一致が生じやすくなり、部門間コンフリクトは増えます。	スラックがある組織は、新しいアイデアや改善提案に対して柔軟に対応でき、部門間での調整がスムーズに行えるため、コンフリクトが起こりにくいです。	部門間コンフリクトが発生した場合、政治的もしくは交渉による解決策は一時的な対応にとどまります。

R5再試験第15問 リーダーシップの源泉

集団のリーダーには、集団の目標を達成するためにメンバーを従わせるパワーが求められる。パワーの源泉に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

報酬力	強制力	正当権力	準拠(同一化)力	専門力
メンバーが望む報酬を与える能力に基づく力	懲罰を与える能力に基づく力	公式の地位と職位権限に基づく力	リーダーの魅力や資質に基づく影響力	リーダーの専門的知識や技術に依存する力
×エ　リーダーがメンバーに昇給、昇進を与えたり、魅力的な仕事を割り当てられる場合、リーダーがそれらの報酬に価値を見出すならば、リーダーはメンバーに対して報酬力（reward power）を持つ。	○ウ　リーダーがメンバーに解雇、停職、あるいは降格などの懲罰を与えられる場合、メンバーがそれらの懲罰を望まないならば、リーダーはメンバーに対して強制力（coercive power）を持つ。	○イ　リーダーが組織階層上の公式の地位に就く場合、リーダーの職位権限がメンバーから受け入れられるならば、リーダーはメンバーに対して正当権力（legitimate power）を持つ。	○オ　リーダーがメンバーにとって好ましい資質や個性を備えている場合、メンバーがそれらを称賛しリーダーのようになりたいという欲求を持つならば、リーダーはメンバーに対して同一化による力（referent power）を持つ。	○ア　リーダーが専門的な技術や知識を有する場合、メンバーが目標達成のためにその専門性に依存するならば、リーダーはメンバーに対して専門力（expert power）を持つ。

R3第16問 状況適合論(フィードラー) Dランク

リーダーシップ理論に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア　Ｅ．Ｐ．ホランダー（E. P. Hollander）の特異性－信頼理論によると、リーダーがフォロワーから信頼を得るためには、集団の目的に貢献する有能性と、集団の自由を重んじる開放性を満たす必要がある。	○イ　Ｆ．Ｅ．フィードラー（F. E. Fiedler）の研究によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況の決定要因とは、①リーダーとメンバーの人間関係、②課業の構造化の度合い、③リーダーの職位に基づくパワーの3 要因である。	×ウ　Ｒ．リッカート（R. Likert）らによる初期のミシガン研究によると、高業績部門では職務中心的な監督行動が多くみられる一方で、低業績部門では従業員中心的な監督行動が多くみられる。	×エ　オハイオ研究によると、有効なリーダーシップの行動特性を表す次元とは、メンバーが良好な人間関係を構築できる「構造づくり」と、課題達成に向けてメンバーに理解しやすい指示を出す「配慮」の2 つである。	×オ　状況的リーダーシップ論（SL 理論）によると、リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況要因とは、目標達成に向けたフォロワーの貢献意欲の強さ である。
				前半は正しいですが、後半はSL理論ではない一般的なリーダーシップの説明になっており、正確な知識を知らないと正解に選びがちです。
特異性－信頼理論によると、リーダーがフォロワーから信頼を得るためには、フォロワーに対する関心や支援を示す同調性と、集団の目的に貢献する有能性が必要です。	フィードラーのコンティンジェンシー理論を正確に反映していますが、学説を全て覚えるとキリがないため、×アウエオで消去法にしたい設問です。	高業績部門では従業員中心的、低業績部門では職務中心的な監督行動が多くみられる。	有能なリーダーシップにおける「構造づくり」は課題達成に向けた行動を指し、「配慮」はメンバーが良好な人間関係を構築できる行動を指す。	SL理論におけるリーダーシップで考慮するのは、メンバーの成熟度（能力と意欲）の2つです。

組織文化･学習･変革 CDランク5選

R3第23問 組織変革 Cランク

Ｊ．Ｐ．コッター（J. P. Kotter）の提唱した組織変革の8 段階モデルによると、変革プロセスの各段階には変革を推進する場合に生じがちな独自の課題が存在し、目標とする変革を実現するために変革の推進者にはこれらの課題を克服することが求められる。
下図は、8 段階モデルの各段階における課題を図示したものである。
図の中の空欄Ａ～Ｅに入る課題の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。

	8段階のプロセス	プロセスの内容
A	①危機意識を高める Establishing a Sense of Urgency	変革の必要性を強調し、現状維持では問題が生じることを認識させる。
B	②変革推進のための連帯チームを築く Creating the Guiding Coalition	変革を推進するためのリーダーシップチームを形成し、信頼できるメンバーを集める。
	③ビジョンと戦略を生み出す Developing a Vision and Strategy	変革の目標とそれを達成するための戦略を明確にする。
	④変革のためのビジョンを周知徹底する Communicating the Change Vision	ビジョンと戦略を全社員に伝え、理解と支持を得る。
C	⑤従業員の自発を促す Empowering Employees for Broad-Based Action	障害を取り除き、社員が自発的に行動できるようにする。
D	⑥短期的成果を実現する Generating Short-Term Wins	短期間で達成できる目標を設定し、小さな成功を積み重ねていく。
	⑦成果を活かして、さらなる変革を推進する Consolidating Gains and Producing More Change	短期的な成果を元にさらなる変革を推進し、変革の勢いを維持する。
E	⑧新たな方法を企業文化に定着させる Anchoring New Approaches in the Culture	新しい行動や成功事例を組織の文化に根付かせ、変革を持続的なものにする。

R3第10問 組織学習 Dランク

次の文章は、野中郁次郎が提唱した「知識創造理論」に関する記述である。文中の空欄に入る用語として、最も適切なものを下記の解答群から選べ。
形式知と暗黙知の循環によって生み出される知識創造のプロセスには4 つのモードがあり、そのうち、形式知から形式知への転換を【 】と呼ぶ。

×ア共同化	×エ表出化	〇オ結合化(連結化)	×ウ内面化
暗黙知→暗黙知	暗黙知→形式知	形式知→形式知	形式知→暗黙知
例えば、ベテラン社員が新人社員に仕事のコツを教えることです。	例えば、経験に基づくノウハウをマニュアルとして文書化します。	例えば、複数のレポートをまとめて一つの報告書を作成します。	例えば、マニュアルを読んで実際に作業し、内容を自分のものにします。

R2第21問 組織学習 Cランク

Ｄ．コルブが提唱した経験学習モデルによると、人の学習は4 つの要素から成り、ある要素が別の要素の前提となるというサイクルを形成する。
下図の空欄Ａ～Ｃに当てはまる用語の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。

具体的経験	内省的観察	抽象的概念化	能動的実験
新しいプロジェクトに取り組んだり、フィールドワークに参加します。	プロジェクトの成果やプロセスを議論し、経験を日記に記録する。	教訓をフレームワークにまとめたり、理論的な記事や文献を読む。	新しい戦略を実行に移したり、プロジェクトで新しいアプローチを採用する。

R5第20問 組織学習 Dランク

J. G.マーチとJ. P.オルセンが示した組織学習サイクル・モデルにおける不完全な学習サイクルに関する記述として、最も適切なものはどれか。

×エ　「役割制約的学習」とは、環境の変化によって自らの信念が変化した個人がその行動を変化させるものの、そうした変化が自らの役割の範囲内のみにとどまっていることを指す。	×イ　「傍観者的学習」とは、個人が、環境の変化について傍から観察しているかのように、自らの行動を変化させないことを指す。	×ウ　「迷信的学習」とは、個人が自ら確信している迷信に従って、自身の行動を変化させ、さらに組織の行動の変化も導こうとすることを指す。	○ア　「曖昧さのもとでの学習」とは、組織の行動がもたらした環境の変化を適切に解釈できず、個人の信念が修正されないことを指す。
(START)個人の信念	→個人の行動	→組織の行動	→環境の変化
個人が、環境の変化について傍から観察しているかのように、自らの行動を変化させないことを指す。	環境の変化によって自らの信念が変化した個人が行動を変化させるものの、その変化が自らのみにとどまっていることを指す。	環境変化を考慮せず、過去の成功体験に縋った学習を組織的に続けてしまうことを指す。	組織の行動がもたらした環境の変化を適切に解釈できず、個人の信念が修正されないことを指す。

R2第22問 コンピテンシー Cランク

近年の日本では、従業員や求職者が企業にどれだけ貢献できるかについて、採用、能力開発、処遇などの面で、測定・把握しようという動きがある。そのような中で関心が集まっている概念に「コンピテンシー（competency）」がある。
コンピテンシーに関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア　実際にあげられた顕著な個人的成果は、因果に関わりなく、コンピテンシーに含まれる。	×イ　性格やパーソナリティについては、直接的に観察することが難しいため、コンピテンシーには一切含まれない。	×ウ　組織内外の人々との関係性の中で培われた肯定的な評判によって達成された職務上の高い成果や業績は、コンピテンシーに含まれる。	〇エ　組織の成果に結びつく同僚支援という行動特性は、コンピテンシーに含まれる。
		断定している×アイはすぐ誤答とわかりますが、×ウはコンピテンシーは業績そのものでなく、その一つ手前の行動特性に焦点を当てるとする、細かな違いがわかるひっかけになっています。
実際にあげられた顕著な個人的成果は、彼らへのインタビューを通じて概念化することで、コンピテンシーに含めることができる。	性格やパーソナリティは、行動特性として観察可能な形でコンピテンシーに含まれることができる。	コンピテンシーは具体的な行動やスキルに基づくものであり、評判そのものでなく、その評判を支える行動やスキルを含めていきます。	同僚支援はチームの一員としての役割や、他者と協力して業務を進める能力を示す重要な要素であり、コンピテンシーの一つになります。

今日のまとめ

■■ここからテンプレ■■