今年の2次は【チームバトルでエンタメ化】? ド先端で最新の2次対策に興味があるあなたのエントリーは、7/18(木)受付開始です。

C経営

【最後の2択】同業D社が知らない希少資源 / 成長+競争戦略7選

今年の「2次」答案の採点や添削に生成AIが大活躍するのはガチ。ところが生成AIは目下相手には平気で嘘をつくので、「1次」追い込み期の今から使い込んで得意化します。

Q
とかくカーストやら格付け社会で息苦しいのに、生成AIにまで目下に見られるとは驚いた。では生成AIはどうやって、目上⇔目下を判定するの?
A

それは生成AIの誤りを指摘できるか、気づかず鵜呑みにするかの違いです。向学心の高い私は誤りを教えてもらえることに感謝を続け、【最後の2択】の解き方をこう解説できます。

向学心の高い生成AIは既に同業D社の遥か上?~最後の2択=Cランク問題を当てるコツ~

①国家試験では、正解のどこかを変えて誤答選択肢②難問でも2択までは絞れる③最後の2択は誤っている方を落とす消去法
出題ミスが許されない国家試験の作問では、正解選択肢を4つ用意し、うち3つのどこかを誤りにして誤答選択肢を作ります。正答率Cランク問題では2つの選択肢は明らかに誤答とわかり、最後の2択で悩むことが多くなります。診断士「1次」などの最後の2択問題では、受験者は誤っている方を見つけ出し、誤っている方の選択肢を落とす消去法にすると正答率が上がります。
正解と紛らわしい誤答選択肢を最低1つ用意することで、受験者の注意深さや知識の正確さを見極めることができます。受験者はあきらかに不正解な選択肢を最初に除外することで、最後の2択で与えられる重要露店に無意識のうちに集中できます。正解を選ぶより、誤答のエラーを検知する方が正答率が上がります。これは「2次」でもノウハウを崇めるより、その誤りを指摘する方が有効なことと共通します。

【最後の2択で得点UP】同業D社が知らない希少資源 / 成長+競争戦略7選

今日は試しに、人類の50%が間違う正答率CDランク7問の誤答理由を生成AIに解説させてみた。AI解説の誤りを指摘できないときは、AIの目下扱い確定な。

成長戦略CDランク3選

R2第1問 VRIO Dランク

Q:VRIO フレームワークにおける競争優位に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア ある経営資源が数多くの企業に保有されていても、外部環境の機会を適切にとらえ脅威を無力化するものであれば、この経営資源は一時的な競争優位の源泉となる。×イ 経営陣のチームワークや従業員同士の人間関係などの組織属性が経済価値を生み、希少性があり、かつ他の企業による模倣が困難な場合、この組織属性は企業の一時的な競争優位の源泉となる。○ウ 組織内のオペレーションを他の企業に比べて効率的に行うことができる技術やノウハウが、業界内で希少である場合、模倣困難性を伴わなくても企業の一時的な競争優位の源泉となる。×エ 他の企業が獲得できない経営資源が経済価値を持ち、業界内で希少である場合、その経営資源を活かす組織の方針や体制が整っていなくても、持続的な競争優位の源泉となる。
×イはVRIOの4要件全てを備えていますが、その順番をわざと入れ替えて、「持続的な競争優位」と気が付きにくくなっています。VRIO4要件の定義を正確に覚えていないと、一瞬不正解に思ええてしまいます。
経営資源が競争優位の源泉となるためには、希少性(Rare)が必要です。数多くの企業が保有している経営資源は希少ではないため、一時的な競争優位の源泉にはなりません。選択肢イは「一時的な競争優位」としていますが、経済価値を生み、希少性があり、他の企業による模倣が困難で組織化された場合、その競争優位は持続的になります。下の表で確認できる通り、経済価値(V)と希少性(R)があるが、毛包困難性(I)がない場合、その競争優位は一時的なものとなり、競合に追随・模倣されます。×イと同じく持続的な競争優位を満たす条件は、経営資源が経済価値を持ち、希少であり、模倣困難であり、かつその資源を活用する組織の方針や体制が整っていることです。
選択肢と解説
×→○
×ア数多くの企業に保有されていても希少であり
×イ一時的持続的
×エいなくてもいれば

誤答の理由をくどくど書く市販過去問集のヘタクソ解説と違い、この生成AI解説なら「持続的な競争優位にはVRIOを揃える」で済む。こうやって知識をコンパクトにすると、「2次」で使いやすくなります。

R5沖縄再試験第3問 コア・コンピタンス

Q: G. ハメルとC. K. プラハラードによるコア・コンピタンスに関する記述として、最も適切なものはどれか。

○ア コア・コンピタンスは、顧客が認知する価値を高めるスキルや技術の集合体であるが、その価値をもたらす個々のスキルや技術を顧客が必ずしも理解している必要はない。×イ コア・コンピタンスは、個々のスキルや技術を束ねたものであり、ユニークな競争能力であるためには、企業が独占的に個々のスキルや技術を所有していることが必要である。×ウ コア・コンピタンスは、特定の製品や業界と深く結びついているものであり、複数の製品や業界に展開すると、その有効性や価値は減少する×エ コア・コンピタンスは、他の競争優位の源泉となり得る生産設備や特許権のような会計用語上の「資産」であり、貸借対照表上の1 科目として計上される×オ コア・コンピタンスを活用し、製品や市場での競争を有利に進めていくためには、垂直統合によって一貫した製造・販売を手がけ、顧客価値を最大化することが必要である
こちらがコア・コンピタンスの正しい定義です。この選択肢は一見もっともらしく見えますが、実際のコア・コンピタンスの定義に反しています。
コア・コンピタンスの一例としてトヨタのJITがあります。顧客はトヨタの車の性能や信頼性を評価しますが、具体的にJITの仕組みやその技術的な詳細を理解しているわけではありません。それでも顧客が受け取る価値は明確といえます。コア・コンピタンスは、必ずしも企業が独占的に所有している必要はありません。一方で独占的に所有し、模倣困難かつ組織的なものにすると、VRIOによる持続的な競争優位になります。コア・コンピタンスは、特定の製品や業界に限定されず、むしろ複数の製品や業界に展開することでその価値が高まることがあります。コア・コンピタンスは、会計上の「資産」として計上されるものではなく、貸借対照表上の科目として扱われることははありません。コア・コンピタンスを活用した競争優位には、垂直統合は必須ではありません。企業はより多様な方法でコア・コンピタンスを活用し、顧客価値を最大化することができます。
選択肢と解説
×→○
×イ個々のスキルや技術を束ねたもの
企業が独占的に個々のスキルや技術を所有している
顧客に特定の利益を与える一連のスキルや技術
VRIOの要件を満たす
×ウついているものであり
すると
する
つくものではなく
しても
しにくい
×エであり
される
ではなく
されることはない
×オが必要である。は求められない

VRIOを構成する経営資源のうち、その特徴をより詳細にしたのがコア・コンピタンス。この沖縄再試験第3問は、またとない良問な。

R3第3問 企業間連携 Cランク

Q:M&A(企業の合併・買収)に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア M&A に当たって企業価値を算定する際には、複数の方法が用いられている。そのうち、マーケット・アプローチとは、M&A の対象となる企業の収益力をベースに、企業価値を算定する方法である。×イ M&A において、買収価格が買収対象企業の純資産の時価評価額を上回る場合、その差額は「負ののれん」と呼ばれる。○ウ M&A の手法として事業譲渡をとる場合には、譲渡・承継の対象となる資産や負債を個別に選択することができる。×エ MBO(Management Buyout)とは、M&A の対象となる企業や事業の経営陣が、投資ファンドなどの第三者に、主体的にその企業を売却して、経営から退くことである。MBO が成立すると、経営陣は退任の見返りとして、金銭的報酬を受け取る。
この正解は「負ののれん」でなく「のれん」ですが、正確に覚えていないと一見もっともらしく思え、正解に選びがちです。この知識はテキスト外なので、すぐ正解に選びづらくなっています。
マーケット・アプローチは、M&Aの対象となる企業の市場での取引価格や同業他社の株価を基に企業価値を算定する方法であり、収益力をベースにする方法はインカム・アプローチです。買収価格が買収対象企業の純資産の時価評価額を上回る場合、その差額は「正ののれん」と呼ばれます。M&Aの手法として事業譲渡をとる場合、譲渡・承継の対象となる資産や負債を個別に選択することが可能です。これにより、買い手は必要な資産や負債のみを引き継ぐことができます。経営陣が主体的に企業を売却し、経営から退くことは、MBOでなくM&Aで行われます。※(補足)M&A時にオーナーが退任しても、他の役員はそのまま継続任命されることが多い。
選択肢と解説
×→○
×アマーケットインカム
×イ負ののれんのれん
×エMBOM&A

易しい論点でも「正解らしくない正解」を出されると、正答率が下がる。その時は誤答アイエに×をつけて消去法で選びます。

競争戦略CDランク4選

R2第3問 5フォース(売手・買手) Cランク

Q:「業界の構造分析」の枠組みに基づいて考えられる、売り手(サプライヤー)と買い手(顧客)との間での交渉力に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア 新たな企業が売り手として参入できる場合には、新規参入が不可能な場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は低下する。×イ ある売り手が供給する製品と他社の競合製品との間での互換性が高い場合には、互換性が低い場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は低下する。×ウ ある売り手が供給する製品を買い手が他社の競合製品に切り換える際に、買い手がその製品の使用方法を初めから学び直す必要がある場合には、その必要がない場合と比べて、買い手に対する売り手の交渉力は低下する。○エ 売り手が前方統合できる場合には、前方統合が不可能な場合と比べて、売り手に対する買い手の交渉力は低下する。×オ 売り手側のハーフィンダール指数がゼロ)に近づくほど、買い手に対する売り手の交渉力は高くなる。
この選択肢では「ミクロ」「独占」で習うHHI指数の知識を問うており、その数値の解釈(ゼロに近いか大きいか)によって迷わせて、正答率を下げる意図があります。
新たな企業が売り手として参入できる場合、競争が増すため、買い手の選択肢が増えます。この場合、売り手に対する買い手の交渉力は低下するのではなく、むしろ高まります。ある売り手が供給する製品と他社の競合製品との間で互換性が高い場合、買い手は簡単に他社製品に乗り換えることができるため、売り手に対する買い手の交渉力は高まります。ある売り手が供給する製品を買い手が他社の競合製品に切り換える際に、買い手がその製品の使用方法を初めから学び直す必要がある場合、買い手にとっての切り替えコストが高くなるため、売り手の交渉力は高まります。売り手が前方統合できる場合、売り手は直接顧客に製品を販売する能力を持つため、買い手への依存度が低くなります。これにより、買い手の交渉力は低下します。ハーフィンダール指数(HHI)がゼロに近づくほど市場が非常に分散していることを意味し、多くの売り手が存在するため、個々の売り手の市場支配力は低くなります。したがって、買い手に対する売り手の交渉力は低下します。
選択肢と解説
×→○
×アイウ低下上昇
×オゼロ10,000(100×100)

前方統合=川下消費者側への進出。5フォースで覚えていると前方⇔後方をあべこべにしがちなので、正答率が下がります。

R2第6問 差別化(価値連鎖) Cランク

設計、生産、販売などの活動から構成されるバリューチェーン(価値連鎖)の中で、どのステージ(活動)を自社で行うかの決定が、その企業の垂直統合度を決める。
自社で行う活動の数が多いほど垂直統合度が高く、その数が少ないほど垂直統合度が低いとした場合、完成品メーカーA社の垂直統合度を高くする要因に関する記述として、最も適切なものはどれか。

×ア A社が使用する素材については、仕入先が多数存在しており、どの仕入先からでも、必要な時に品質の良い素材を仕入れることができる。×イ A社が使用する部品を製造しているすべてのメーカーは、A社に納入する部品製作のために専用機械を購入し、その部品はA社以外に納入することはできない。×ウ A社の完成品を使用する企業や工場は、A社の完成品を使用できなくなると、日常業務が成り立たなくなったり、生産ラインが維持できなくなったりする。×エ A社は、完成品を作るために必要な原材料や部品を提供している会社との間で、将来起こりうるすべての事態に対してA社が不利にならないような契約を交わすことができる。〇オ A社は販売代理店を通じて製品を販売しているが、景気の回復局面ではその販売代理店はライバル会社の製品を優先して販売する。
この選択肢は、一見A社の垂直統合度の高さを示すように思えますが、設問で訊かれているのは、「これからどこの垂直統合度を高めるべきか」です。
仕入先が多数存在し、どの仕入先からでも必要な時に品質の良い素材を仕入れることができるとき、垂直統合度を高める必要はありません。A社が調達するすべてのメーカーがA社への納入に依存しているとき、垂直統合度を高める必要はありません。A社の買い手がA社からの調達に依存しているとき、垂直統合度を高める必要はありません。A社が調達するすべての売り手に対し有利な契約を結べるとき、垂直統合度を高める必要はありません。この場合、A社は代理店に頼らず販売活動を自社で行う必要性が生じることがあり、垂直統合度を高める動機になります。
選択肢と解説
×→○
×アイウエ(低くなる要因)

文章のわかりりにくさで正答率が下がっている設問では、上記の決定表(ディシジョンテーブル)が有効。なお垂直統合とは、関係が思い通りにいかない売り手・買い手がいる時に、買収して従わせること。

R4第4問(設問2) 競争地位別戦略 Cランク

X業界における(チャレンジャーである)B社の市場地位や状況を前提とした場合、B社の戦略として最も適切なものはどれか。

○ア A社から市場シェアを奪取しようとする場合には、経営資源を、すべての市場セグメントに偏りなく投入するのではなく、特定の市場セグメントに集中的に投入する。×イ A社よりも低価格の製品を供給するフォロワーとして、A社からの攻撃を回避する。×ウ A社をはじめとする競合企業への同質化によって、市場シェアの拡大を図る。×エ B社の市場地位を利用して、小売店でのシェルフ・スペースの確保を、A社をはじめとする競合企業よりも有利に進める。×オ 規模の経済や経験曲線効果を利用して、A社をはじめとする競合企業に対するコスト面での優位性を確立する。
この選択肢は低価格戦略を採ることでA社からの攻撃を回避できるように見えますが、これはチャレンジャーでなくフォロワー戦略の説明です。
これはB社がA社のシェアを奪おうとする、チャレンジャー戦略の正しい説明です。フォロワー戦略の説明です。リーダー戦略の説明です。リーダー戦略の説明です。リーダー戦略の説明です。
選択肢と解説
(設問2)主語入れ替え×→○
○アチャレンジャーの説明
×イフォロワーの〃
×ウリーダーの〃
×エリーダーの〃
×オリーダーの〃

こちらも正解○アが必ずしもそうと言い切れず、誤答イウエオに×をして消去法です。

R3第7問 コスト・リーダーシップ(規模の経済) Cランク

競争戦略に関する事項の説明として、最も適切なものはどれか。

×ア M.ポーター(M. Porter)によれば、競争戦略の基本は、規模の拡大による低コスト化の実現と製品差別化の同時追及があり、製品差別化と結びつかない低コスト化の追求は、短期的には成功を収めても、中長期的には持続的な競争戦略にはならない。×イ ある特定の製品の生産・販売の規模を拡大することによって、生産・販売に関わるコスト、特に単位当たりコストが低下する現象は、「範囲の経済」と呼ばれており、コスト・リーダーシップの基盤となる。○ウ 経験効果とは、累積生産量の増加に伴い、単位当たりコストが一定の比率で低下する現象である。この累積生産量と単位当たりコストの関係に基づくと、将来の累積生産量から単位当たりコストを事前に予測して、戦略的に価格を設定することができる。×エ 製品差別化が実現している状況では、当該製品の顧客は代替的な製品との違いに価値を認めているために、競合製品の価格が低下しても、製品を切り換えない。したがって、このような状況では、需要の交差弾力性は大きくなる。×オ 製品ライフサイクルの初期段階で、コスト・リーダーとなるためには、大幅に価格を引き下げて、一気に市場を立ち上げるとともに、市場シェアを高める「上澄み価格政策」が有効である。
ポーター競争戦略について、テキスト掲載外の深い知識を訊いており、一見もっともらしく○にしがちです。
ポーターは、低コストと差別化の同時追及を避けるべきとしています。低コスト化と製品差別化の同時追及は「中途半端な戦略」として、競争優位性を失うと警告しています。特定の製品の生産・販売規模を拡大することでコストが低下する現象は「規模の経済」と呼ばれます。製品差別化が実現している場合、顧客は自社製品を選び続けることが多く、需要の交差弾力性は小さくなります。コスト・リーダーシップを狙う場合、「浸透価格(ペネトレーションプライス)」が適しています。
選択肢と解説
×→○
×アの同時追及が
結びつかない
は相反するものであり
同時での
×イ範囲規模
×エ大きく小さく
×オ上澄み(スキミング)市場浸透(ペネトレーション)

設問文で「競争戦略」と問いつつ、コスト・リーダーシップ→規模の経済→浸透価格までを選択肢に含む、論点またぎの良問。ここをしっかり復習すると、「2次」の初見問題に慌てずに済むな。

今日のまとめ

Q
過去問の正解を覚えたり、当てることばかりに夢中な同業D社と異なり、生成AIに解説させると、その正誤をクールに判断できる。そして正答率Cでどうひっかけてくるかの手口も、一目でわかる?
A

正答率Cランクとは、最後の2択にまで絞らせた上で、そのどちらかが必ず不正解な所を隠して迷わせる。そのエラーをズバリ検知する力(1-β)を鍛えることで、「2次」ひっかけ問題を当てる力が高まります。

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