いい年こいた隣のおじオバが、いまだにノウハウ→キーワード→100字訓練！と涙ながらに騙るほど、これまでの｢2次｣対策への支持がダダ下がる。そこでAI試験委員による、これからの試験対策のお手本を紹介します。
Q
合格ボーダーな隣の2割ガチャから一抜けするには、少なくとも隣のＤ社と一緒を避けるか、その真逆を選ぶこと。そしていまだに｢ボクが事務局長！｣｢アタシが事例リーダー！｣の会社ごっこに夢中なふぞろいが全く理解していない、組織構造/行動論を得意化するのが最優先？
A
｢美は細部に宿る！｣とばかり、80分では解けない事例でどうミクロにキーワードを探り当てたかを、1年自慢し続けてこそふぞろい流。その真逆をするならAI利用でマクロを掴みます。
| A社の特徴 | 組織構造面(ハード) | 組織行動面(ソフト) | |
|---|---|---|---|
| R2 酒蔵 | 200年以上の歴史を誇る老舗蔵元で、酒造事業に加え飲食や土産物で多角化を図っています。若手社長の改革と家族主義の伝統が融合し、地域を活性化しています。将来の成長が期待されます。 | 老舗の伝統と新規事業の両立により、多角的な組織設計が進展。部門間調整は社長主導だが柔軟性も見られ、地域活性化に寄与している。持続可能な未来創出へ繋がる体制である。 | 若手リーダーが現場で模範を示し、伝統と革新を両立。家族主義が残る中、従業員の成長促進と組織学習が進んでいる。対話重視の風土と支援が組織全体の士気向上にどう寄与するかが課題。 |
| R3 印刷業 | 1960年創業の家族経営の印刷会社です。時代の変化を受け、協力企業と連携し、伝統と最新技術を融合させています。柔軟な発想で市場の変化に迅速に対応し、安定と成長を目指しています。 | 外部協力体制を重視し、印刷とデザインの分業で組織再編が進行。伝統の風土と新技術の融合が鍵となる体制である。市場変化に迅速対応する柔軟性と革新的思考が求められる。 | 三代目のリーダーが試行錯誤する中、従業員の士気向上と組織学習が進む。外部技術習得と内部連携で変革意欲が向上している。対話と研修制度が組織全体の成長を促進している。 |
| R4 農業法人 | 戦前から家族で営む水稲農家が、施設園芸や有機認証を取得し、多角化を進めています。伝統と革新の間で市場ニーズに応え、地域農業の発展を目指しています。持続可能な未来に向けた挑戦を続けています。 | 伝統的農業の基盤に多角化戦略を加え、組織設計は未熟ながら成長軌道に。部門間調整は改善余地があり、環境変動対応が鍵となる。技術革新と組織改革で未来の農業を切り拓く。 | 現経営者と弟の二頭立て体制が特色。従業員の定着課題や対立も散見され、対話促進と人材育成で組織活性化を模索している。対話と研修で従業員意欲を高め組織活性化にどうつなげるかが課題。 |
| R5 蕎麦屋 | 老舗蕎麦店として伝統の技と味を守りながら、経営統合で規模拡大を図っています。地域密着のサービスと新戦略で客層を広げ、再生に向けた取り組みが顕著です。今後のさらなる発展が期待されます。 | 地域密着型の蕎麦店として、伝統と革新を融合する組織設計が進む。事業譲受と統合により、企業文化の融合と最適化が求められている。A社の成功を買収先X社で再現させる。 | 現経営者とリーダー陣が現場を牽引し、従業員の士気向上を図る。統合後は異文化摩擦も散見されるが、対話と協働で改善が進んでいる。経営から権限移譲された全員一丸の姿勢で成果が期待できる。 |
| R6 運送会社 | 1975年創業の物流企業です。地域密着と全国展開を目指し、伝統と革新の両立を図っています。首都圏や県内で部門再編を進め、専門人材を投入して業界変革に挑戦中です。今後の成長が期待されます。 | 長い歴史を背景に、首都圏と県内で異なる組織設計を展開。新規市場開拓と部門再編で柔軟性を獲得し、連携強化を今後の課題とし、3PL事業者としての事業展開に挑む。 | 若手リーダーの登用と従業員育成により、組織全体の士気が高まる。旧体質と新戦略の摩擦解消に向け、対話と教育で変革が進行中である。物流の2024年問題をどう乗り越えるか、続きが知りたいケース問題。 |
【事例A社の組織構造･行動度】AI評価で69点 / かつてない試験対策始まる
つまり隣のベテふぞのように｢過去問の解き方｣に目を奪われるから、答ばかりを覚えて8割の不合格リスクにまっしぐら。そうでなくAI時代の組織学習では生成AIにまず解かせ、そこから自在に発想と視野を拡大な。
与えられた事例で、キーワードをいくつ盛るかにしか関心がないのが隣のふぞろい。そうでなくR2～R6A社が組織論的に何点になるかをAI採点し、どの論点が大事かを見極めるのが上位5%です。
R2 舩坂酒造様 76点：国家試験出題を素直に喜ぶA社長
Q
業界で常に悪目立ちする伝説のツーブロックが、頼まれてもいないのに事例モデル企業に電凸し、相手をサプライズさせて喜ぶ悪趣味なあの企画。でも当のA社長に喜んでいただけるなら何より？
A
R2舩坂酒造様のR2｢Ⅰ｣は、｢Ⅱ｣のマーケ、｢Ⅲ｣の生産事例いずれでも作問できる総合事例化のきっかけとして有名。AIによる組織論評価も76点と、十分すぎるSクラスです。
| 組織構造論(39/50点) | 組織行動論(37/50) |
|---|---|
| バーナード組織3要素 (8点) – 老舗ブランドへの誇りと伝統、明確なビジョンがあるが、現場での情報伝達は社長中心の傾向。 | モチベ理論 (7点) – ベテランと新規人材の共存を図る取り組みがあるが、家族主義的側面が強い。 |
| 戦略と組織設計 (8点) – 伝統事業と新規事業の両立を図るため、事業部門ごとに役割分担が進んでいる。 | コンフリクト・同調圧力 (7点) – 経験者と未経験領域の対立が起こりうるが、建設的な対話の試みも見受けられる。 |
| 環境不確実性 (8点) – 市場縮小という厳しい外部環境に対し、飲食・土産といった新たな需要を取り込む柔軟性が見られる。 | リーダーシップ (8点) – 若い社長が現場に立つなど意欲的なリーダーシップを発揮。 |
| 組織ライフサイクル (7点) – 伝統的側面と再生期の両面を併せ持ち、転換期としてのリスクも内包。 | 組織学習 (8点) – 修行や実務を通じて徐々に業務知識を吸収し、PDCAサイクル的な動きが見られる。 |
| 部門間調整 (8点) – 複数事業の統括体制は整いつつあるが、部門間の連携は社長の主導に依存。 | 組織文化・変革 (7点) – 伝統文化を守りながらも、必要な変革に取り組む姿勢があるが、前近代的な人事管理は改善課題。 |
R3 印刷業者 65点：ファブレス化で先行するが、組織的にはまだ未熟
Q
コロナ禍で働き方がガラリと変わり、従業員重視・従業員主体を打ち出すのがR4以降の｢Ⅰ｣のトレンド。その直前の企業戦略重視時代の最後の｢Ⅰ｣は、やはり組織論スコアもここ5年で最低点だ。
A
このR3ではコロナ禍の真っただ中であり、近年顕著な組織行動面への配点がごく少ない。その代わりに、｢互恵対等｣なあるべき取引関係を打ち出した点に注目です。
| 組織構造論(34/50点) | 組織行動論(31/50) |
|---|---|
| バーナード組織3要素 (7点) – 家族経営の伝統と共通目的はあるが、伝統と新たな事業形態の間で一部不整合が | モチベ理論 (6点) – 従業員の意識向上に努めるものの、業界の環境変化への不安が影響 |
| 戦略と組織設計 (7点) – 外部サプライチェーンとの連携を重視する戦略転換は評価できるが、内部組織は変革途中 | コンフリクト・同調圧力 (6点) – 伝統的な業務と新規事業の狭間で摩擦が発生しやすい |
| 環境不確実性 (6点) – 技術革新と競争激化という厳しい環境下で、対応策に遅れが見られる | リーダーシップ (6点) – 3代目経営者の引継ぎ後のリーダーシップにやや不十分な面 |
| 組織ライフサイクル (7点) – 創業から成熟期、さらには再構築期への移行段階にある | 組織学習 (7点) – 外部技術や市場動向からの学びを取り入れようとしているが、十分な成果には至っていない |
| 部門間調整 (7点) – 印刷部門とデザイン部門の分業体制は構築されているが、連携強化が求められる | 組織文化・変革 (6点) – 変革の必要性は認識されつつも、既存の文化から抜け出しにくい状況 |
R4 農業法人 65点：まさかの助言問題4連発
Q
それまでの｢事例Ⅰ｣鉄板であった、情報整理2問＋期待効果2問＋助言1問の枠をおっきく組み換え、第1問を除く第2～4問を全て｢助言｣に変えたR4｢Ⅰ｣の農業法人。過去問偏重でキーワード＋パターン主義のベテふぞの凋落＝試験の短期合格加速を加速したのがこの好事例。
A
キーワードの抜き書きと決め台詞のフレーズで済んだ過去問と違い、答案がどうしてもふぞろいになるのが助言問題。そのふぞろいな答案に点差をつける｢採点技術の向上・進化｣に気づく様子がゼロなところが、ふぞろいが毎朝からかわれる原因なのは内緒です。
| 組織構造論(33/50点) | 組織行動論(32/50) |
|---|---|
| バーナード組織3要素 (7点) – 伝統と「人にやさしい、環境にやさしい農業」という理念は明確だが、内部コミュニケーションに課題 | モチベ理論 (6点) – 農業未経験者の採用や新規就農者の確保に苦慮するなど、従業員の帰属意識形成に課題 |
| 戦略と組織設計 (7点) – 多角化と法人化により新たな事業基盤を整備したが、役割分担が不明確な部分も | コンフリクト・同調圧力 (6点) – 伝統的な価値観と新規参入者との間で意見の不一致が起こりやすい |
| 環境不確実性 (7点) – 農業特有の天候・季節変動に対する対応策は講じられている | リーダーシップ (7点) – 現経営者と弟による二頭立ての体制はあるが、経営の方向性に一貫性が求められる |
| 組織ライフサイクル (6点) -伝統農業から新たな事業への転換期で、世代交代も課題に | 組織学習 (7点) – 外部パートナーや大手中食業者との連携を通じた学びは進むが、内部の仕組みづくりは途上 |
| 部門間調整 (6点) – 生産から販売までの一貫体制は模索中で、連携不足が一部指摘される | 組織文化・変革 (6点) – 伝統の強い風土が残る中、変革への取り組みは徐々に進展 |
R5 蕎麦屋 68点：成功したA社と未着手X社の差
Q
｢事例Ⅰ｣が目指す姿が、戦略に基づいてあるべき組織構造ハードを描き、その上で組織行動ソフトを工夫して、経営方針に基づき自ら考え動く組織に育てる。A社の成功例⇔ダメダメX社のコントラストを描く好事例だった。
A
ところがR5蕎麦屋の大失敗は、ラスト第4問(設問2)で手加減したつもりが、ﾀﾞﾅﾄﾞｺで満点を取れてしまうクソ事例と酷評を受けたこと。同時に組織論点を外すとCD評価に下げる、ベテ落としの流れも確立しました。
| 組織構造論(35/50点) | 組織行動論(33/50) |
|---|---|
| バーナード組織3要素 (8点) – 地元に根ざす明確な目的とブランドがあり、従業員間の一体感も形成されている | モチベ理論 (7点) – 社内の自主的な問題提起など、従業員のやる気を引き出す仕組みが形成されつつある |
| 戦略と組織設計 (7点) – 事業譲受や統合を通じた再編が進むが、統合プロセスでの組織設計の調整が課題 | コンフリクト・同調圧力 (6点) – 統合後の文化の違いから一定の摩擦が生じているが、対話の機会も設けられている |
| 環境不確実性 (7点) – 競争環境や高齢化、原材料調達の不安定さといった外部要因に対して柔軟な対策を実施 | リーダーシップ (7点) – 経営者自らが方向性を示し、リーダー陣を育成しているが、統合リーダーシップの課題が残る |
| 組織ライフサイクル (7点) – 成熟期の安定感と、新規統合による再生期の両面を持 | 組織学習 (7点) – 統合に伴い、成功事例や失敗例から学ぶ動きはあるが、体系化には至らず |
| 部門間調整 (6点) – 自社内では調和が取れているが、買収先（X社）との連携はまだ十分でない | 組織文化・変革 (6点) – 伝統ある自社文化と買収先との文化統合に向けた変革プロセスが進行 |
R6 運送会社 71点：そこがあったか事例Ⅰ / スクール解答比較サービス
Q
コロナ禍の影響で働く価値観がガラリと変わり、ひたすら出来る⇔働かないの二極化が進んだ｢事例Ⅰ｣の世界。デジタルに取り組む首都圏事業部⇔ローカルゆで蛙な県内事業部の軋轢コンフリクトの描き方は、事業承継の後継者育成視点を加えて、トンデモカオスに？
A
｢事例Ⅰ｣本来の技術経営と全くことなる｢運送業者｣を扱うことで、大企業における組織抗争を描きだしたR5のA社。日頃から組織構造/行動にどんな問題意識を持つかで点差が開く、良事例として高評価です。
| 組織構造論(39/50点) | 組織行動論(37/50) |
|---|---|
| バーナード組織3要素 (8点) – 長い歴史の中で確固たるブランドと共通目的があるが、部分的に旧態依然の要素も | モチベ理論 (7点) – 専門人材の登用など、やる気を引き出す取り組みは進んでいるが、処遇制度の旧態依然さが響く |
| 戦略と組織設計 (8点) – 県内事業部と首都圏事業部とで異なる戦略を展開、組織再編や専門部門の設置で革新を図る | コンフリクト・同調圧力 (6点) – 新旧の価値観や部署間の対立が見受けられ、摩擦の解消が求められる |
| 環境不確実性 (8点) – 市場の競争激化や外部委託先の人手不足といった課題に対し、新規市場への挑戦が進められている | リーダーシップ (8点) – 若手の抜擢やプロジェクトチームの設置など、積極的なリーダーシップが発揮されている |
| 組織ライフサイクル (7点) – 長い成熟期にあるが、新たな事業部門創設で再生を試みる段階 | 組織学習 (7点) – 新システムの導入や外部ノウハウの吸収など、学習・改善の取り組みが進行中 |
| 部門間調整 (6点) – 首都圏と県内の事業部間での連携が十分でなく、統合調整に課題あり | 組織文化・変革 (6点) – 伝統的な体質と新規事業の融合を模索する中で、変革の必要性が強く意識されている |
今日のまとめ
Q
直近6回分の出題マーク数が31の｢技術経営｣に対し、｢組織構造論｣が29、｢組織行動論｣が32マークと、｢1次｣の配点数には大差ががない。しかし｢事例Ⅰ｣A社の｢技術経営度｣｢組織構造／行動度｣を採点させると43点⇔69点の大差が開き、｢Ⅰ｣の組織論シフトが明確になって好き。
A
ここで注目するのはコロナ前のR2舩坂酒造が組織的にも順調な76点だったのに対し、コロナ入りで悩んだ各A社がR3から65→65→68→71点と組織面で着実に手を打ってきたこと。そこで私なら、R3～R6のA社が組織的に至らぬ点がR7に出題されると大予想します。