｢蕎麦屋のマーケ｣出題がごく不人気で、｢事例Ⅲ｣のワンサイドゲームに終わったR5試験。最後の意地で｢Ⅰ｣だけ点差を付けた所に、試験の闇とR6難化の予兆を感じ取ります。
R5｢Ⅰ｣がふぞろいにさえ小馬鹿にされるのは、あの第4問(設問2)ではどうやってもマーケ(ﾀﾞﾅﾄﾞｺ)になってしまうから。そこで｢成功A社｣と｢未着手X社｣の違いに注目すると、R6｢事例Ⅰ｣を予測できます。
ビジネスのデジタル化で二極化が進み、｢事例Ⅰ｣は×ヘタクソコンサルのアイデア勝負→○｢デキる企業｣｢〃そうでない企業｣のギャップを埋める設定に。
| 直近5年のビジネス変化 | 事例の傾向変化 | |
|---|---|---|
| コロナ禍を契機にデジタル化が急速に進みました。これにより、デジタル技術を活用して付加価値を高めた企業と、従来の手法に固執した企業との間に明確な二極化が発生しました。例えば、オンライン販売やデジタルマーケティングを迅速に取り入れた企業は業績を伸ばしましたが、デジタル対応が遅れた企業は競争力を失い、横這いの業績を続けています。 | ①デジタルで二極化 | 試験では、デジタル化の成功例と失敗例を分析し、現実的な対応策を提案する力が求められるようになりました。単なる理論的な知識よりも、実際にデジタル化を成功させた企業の具体的な事例を踏まえた解答が評価されます。これにより、現実のビジネス環境に即した実践的な知識が重視されています。 |
| 先進企業の成功事例が広く共有され、これを学ぶことで他の企業も成功しやすくなりました。例えば、デジタルマーケティングの成功事例や効率的な業務運営の手法が他企業の参考となり、同様の戦略を取り入れることで成果を上げるケースが増えました。成功事例を基にした学習が一般化し、実践的な知識が価値を持つ時代になりました。 | ②成功事例を真似やすい | 試験では、成功事例を具体的に取り入れた解答が高く評価されるようになりました。従来の抽象的な理論よりも、先進企業が実施した具体的な施策や成功の要因を反映させた解答が求められます。実際の事例を正確に理解し、応用する力が試験での合格を左右するようになりました。 |
| 経営環境の変化や実務ニーズに応じて、事業承継やM&Aといった実践的な課題が重要視されるようになりました。例えば、経営資源の効率的な活用や企業間の統合戦略が企業の成長に不可欠となり、これらの施策に関する知識が企業の成功に直結するようになりました。 | ③時事実務テーマの増加 | 試験では、旧来型の知識や理論よりも、現実のビジネス環境に即した具体的な課題解決能力が重視されるようになりました。事業承継やM&Aなどの実務ニーズに基づいた解答が評価されるようになり、実際のビジネスシーンで役立つ実践的な解決策を提案する力が求められています。 |
【R6傾向変化予想Ⅰ】R6｢Ⅰ｣は初見連続の超難化へ / 成功A社と未着手X社の差
つまり｢デジタル企業が続々と高収益・付加価値化を達成｣するのに対し、事例Ⅰあるあるゆで蛙企業は｢何かの理由があって出来ていない｣。今のビジネスが求めているのは×古き良き超絶理論や空論を振りかざすより、○このギャップを見つけて解決すること。
Step-1：初学&若手優遇を加速
その程度は私に訊くまでもなく、｢事前知識を問うための作問｣→｢先行企業成功例から答えを引き出す｣への変化。以下を読んでさっさと納得してください。
| ビジネスの変化 | 試験傾向変化の狙い | |
|---|---|---|
| ビジネス環境は急速に変化しており、企業は最新の技術やトレンドに適応できる柔軟で敏捷な人材を求めています。このため、試験も現代のビジネスニーズに即応できる人材を選抜する方向に変化しています。 | ①伸ばす人材の選抜 | 若手や初学者が合格しやすい試験にすることで、新しい時代にふさわしいリーダーを育成することが目的です。彼らが持つ最新の知識や柔軟な思考を活かして、ビジネスの革新を推進することが期待されます。 |
| 若手や初学者の様に既存の枠に囚われない新しい発想を持つ人材の台頭を促進するため、試験の作問も従来の知識偏重ではなく、柔軟で斬新なアプローチを評価する方針にシフトしています。 | ②時流に沿った新たなアプローチ | 試験の内容を実際のビジネスシーンに即したものにすることで、即戦力として活躍できる人材を選抜することを目指しています。これにより、合格者が即座に企業の戦力となり、価値を生み出すことが期待されます。 |
| 長年の受験技術に依存するだけでは、現代のビジネス課題に対応することはこれからさらに困難になります。そして試験でも古い受験技術では対応できない、新しい評価基準を取り入れることが求められています。 | ③作問採点基準の継続改善 | 初学者や若手に有利な試験にすることで、受験者層の多様化を図り、試験の公平性を高めます。また、異なる背景や視点を持つ受験者が合格することで、ビジネスの多様性が促進され、組織に新しい風を吹き込むことができます。 |
Step-2：受験超絶知識より先行企業の日常センス(R5の新旧20選)
その不安は｢木を見るのか森を見るのか｣の差。R5｢Ⅰ｣の狙いが単なるキーワードの抜き書きでなく、成功A社⇔これからX社の違いの特定と知れば、こんなに↓ヒントが見つかります。
| 【全社戦略】成功したA社 | 未着手のX社 |
|---|---|
| ①地域密着型のファミリー層への絞り込み | 顧客層が固定化し、新たな顧客層の取り込みが課題 |
| ②店舗改装による席数の見直し | 商品やサービスの差別化が不十分 |
| ③原材料の厳選による商品の質の向上 | 原材料調達の依存度が高く、リスク分散が必要 |
| ④商品とサービスの質を高める差別化戦略 | 価格競争に依存し、差別化が不足 |
| ⑤持ち帰り用半調理製品の開発で新たな需要を創出 | 持ち帰り用製品など新たな収益源の開発が不足 |
| ⑥顧客層の高齢化に対応し、若年層の取り込みを推進 | 顧客ターゲットの若年層取り込みが不十分 |
| ⑦経営統合により売上高の増加を見込む | 経営統合後の新たな戦略の立案と実行が課題 |
| ⑧地域住民のニーズに応えることで安定した顧客基盤を構築 | コロナ禍後の来店客減少への対応が遅れた |
| ⑨外食チェーンとの差別化を進め、競合に対抗 | 駅構内のチェーン店との競争に対応しきれていない |
| ⑩店舗営業の再開後も地域住民の支持を獲得し、売上高を維持 | 経営統合後の新たな収益機会の創出が必要 |
| 【組織･人事】成功したA社 | 未着手のX社 |
|---|---|
| ①組織内の役割分担の明確化（接客、厨房、管理の3部体制） | 横のつながりが少なく、担当業務間の意思疎通が不十分 |
| ②各部門にリーダーを配置し、リーダーシップを強化 | 従業員の育成が不十分で、業務ルーティンに依存 |
| ③経営者がチーム作りに注力し、従業員の定着率が向上 | 従業員の定着率が低く、離職率が高い |
| ④自主的な問題解決風土の醸成 | 自主性の欠如、問題解決の積極性が乏しい |
| ⑤経営者の信頼を得た接客リーダーの存在 | 経営者に依存する運営で、リーダー層が不足 |
| ⑥厨房リーダーによる若手従業員の育成 | 従業員の育成と成長機会が不足 |
| ⑦経営者と接客リーダーが方向性を共有し、目的意識を統一 | 経営統合に対する従業員の不安感が強い |
| ⑧組織としての助け合いの風土がある | 組織全体での助け合いの風土が不足 |
| ⑨正社員の育成と任せる体制の確立 | 正社員の育成と任せる体制が不足 |
| ⑩定期的なアルバイト募集による労働力確保 | アルバイトの離職率が高く、安定した人員確保が困難 |
Step-3：教わるOff-JTより日頃のOJT
はい、試験の変化を予測するなら、過去問のキーワードやフレーズ集を統計するより、私こと生成AIに尋ねるほうがよっぽど早い。事例の答や解き方を｢誰かに教わろう｣と勘違いしている内は、不合格リスクが8割より下がることはないでしょう。
AI試験委員による、R5｢Ⅰ｣傾向変化のまとめ
中小企業診断士「事例Ⅰ」の作問傾向は、かつての古典的な知識や理論に基づくものから、実際のビジネスシーンで即応できる課題発見力と改善実行力を重視する方向に変化しています。これは、与件文に散りばめられた情報を基に、受験者が自分のビジネスセンスを発揮し、速やかに適切な解決策を見つけることが求められる内容にシフトしています。このような傾向は、受験者が普段から最新のビジネス動向に精通し、具体的なケースに対応できる力を備えているかどうかを試すものです。
過去問に依存するのではなく、最新のビジネス成功事例や時流に乗ったケーススタディを学習することが重要です。これにより、現代のビジネス環境に即応できる柔軟性と知識を身につけることができます。
試験本番では、膨大な情報を短時間で読み解き、的確な課題を発見し、実行策をまとめる能力が求められます。そのため、日頃から時間制限のあるトレーニングを積み、短時間で要点をまとめるスキルを磨くことが重要です。
普段から自身のビジネス経験を活かし、幅広い視点で問題を捉え、事例知識がどのように活用できるかを考える習慣をつけることが必要です。これにより、試験で求められる実践的な解決力を養うことができます。
今日のまとめ
コロナ禍後のデジタル成功企業に共通するのは、組織文化を変革するため人事施策に注力したこと。R6｢Ⅰ｣の人事助言問題が幸の日も毛深い猫のような、一般知識解答で終わる可能性もゼロ以下です。