【事例ⅡⅢはⅠの差分で】過去問の答･パターンを覚えるふぞろい勉はAI未満

事例Ⅰの罠は「古い強みへの誘導」や「レイヤー混同」ですが、事例Ⅱではそれに加えて、複数の顧客層を与件内に意図的に混在させる罠が設計されています。

R7「一般客 vs アスリート」、R4「卸売 vs 小売」のように設問ごとのターゲット特定で迷わせる設計で、ターゲット層を取り違えるとその先に何を書いてもズレズレ答案になるため、与件で集めたターゲット候補を第何問に使うかが、最初の合格分岐になります。

事例Ⅰは主に社内の組織・人事改革（事業部制、リーダー育成等）が解答の軸になるのに対し、Ⅱでは｢自社単独でやろうとすると上手くいかない｣制約が見られます。

外部環境（O）から適切な協業先や連携対象を素早く見つけ出す力が常に問われており、「誰と組むか」(4CでいうCo-operator)を解答に含めることで加点が入る助言になります。

事例Ⅰは根拠の後半集中が60〜70%で、流用比率についての説明は薄めですが、Ⅱでは後半集中度が直近3年で65〜70%に急上昇しているだけでなく、「最後から1〜2段落目に複数設問の根拠が密集する」パターンが全年度で固定されています。

さらに直近（R4〜R7）では根拠の流用比率が「複数利用：独立＝5：5」にまで増加しており、1つの根拠（例：デジタルツール導入）を複数設問で多角的に展開させる設問設計が標準化しています。前半を読み込む前に「最後の2段落を先読みする」戦術の有効性が事例Ⅱでは特に高いと言えます。

事例Ⅲ与件の特徴としてマンマシンチャート・工程フロー・クレーム一覧表などが与件文の途中に挿入され、テキスト読解のペースを強制的に落とします（H28, H30, R4, R5等）

これは時間配分を崩す意図的な仕掛けであり、「図表を読み込む時間」と「図表から何を拾うか」の取捨選択訓練が事例Ⅲ固有の対策となります。

事例Ⅰでは「事業部制」「プロジェクトチーム」「次世代リーダー育成」等の組織系キーワードへの変換が問われ、Ⅲでは「標準化・多能工化」「生産計画と生産統制の乖離」「短サイクル化」「コンカレントエンジニアリング」など、生産管理固有の用語体系に完全に切り替わります。

与件に書かれた「現場の混乱」を正確な生産管理用語に翻訳できるかが得点差の核心です。

一つの重要根拠を1問に割り付けて2回使わないことがセオリーになる事例Ⅰに対し、Ⅲでは「第1問（強み）で拾った根拠（特定加工技術・ベテランのノウハウ）が、第4・5問（新規事業の成功要因）に再利用される」設計が毎年繰り返されます（独立根拠70%・流用根拠30%）。

解答を設問ごとに完結させようとすると根拠の重複・漏れが生じるため、与件を「強みの棚卸し→課題→新展開」の縦糸として読む意識が事例Ⅲでは特に求められます。